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El gran desafío de gestionar el crecimiento

Lograr un salto importante requiere de un reacomodamiento interno nada sencillo y pocas compañías lo consiguen. Los casos y los tips de los especialistas.

Toda compañía que hoy es grande nació como una pyme. No obstante, no todas logran evolucionar con éxito. Según la Cepal, en los países en vías de desarrollo, entre un 50% y un 75% de las nuevas empresas dejan de existir dentro de los primeros tres años. Sucede que, para pasar a un nuevo nivel de desarrollo, las pymes tienen que afrontar desafíos más complejos, vinculados con sus variables más blandas: las personas. Y, justamente, la gestión del crecimiento es uno de los temas que muchos emprendedores seriales suelen mencionar como un gran desafío.
“Si bien, hay factores externos, como la inflación, la dificultad para acceder a financiación y las trabas a las importaciones, el mayor problema de crecimiento que afrontan las pymes es su estilo de gestión”, apunta Ignacio García Costa, director General de Solventia y especialista en estrategia, gestión y negociación. Con él coincide Paula Molinari, presidenta de la consultora Whalecom: “La principal barrera para el desarrollo de la empresa es el dueño mismo. El cambio de la compañía es un cambio del empresario”.
Las ‘crisis de cacicazgo’ ocurren entre la etapa fundacional y la profesional de una empresa (ver recuadro Las etapas madurativas). “La firma se volvió más compleja y pide un nuevo modo de funcionamiento. Esto requiere inversión de tiempo y dinero pero, sobre todo, un cambio del empresario. Este momento de transición puede prolongarse en el tiempo. Muchos no terminan de saltar a la profesionalización, lo que implica pérdida de oportunidades, dinero y hasta el riesgo de no sobrevivir”, apunta Molinari.

La evolución natural
Wormhole, que desarrolla una plataforma para brindar capacitaciones y entrenamientos, a través de Internet, nació, en 2008, de la mano de los cuatro fundadores, Sally Buberman, Ignacio López, Maximiliano Menasches y Juan Ignacio Frecha. “Hoy, somos 21 y, para fin de año, seremos al menos 30 personas”, comparte Buberman. La facturación fue de u$s 100.000 en 2008; en 2013, trepó a u$s 750.000 y esperan crecer un 70% para cerrar el año con u$s 1,3 millón. Pasaron de tener 10 clientes en la Argentina a los más de 1.000 clientes en varios países, principalmente, en la Argentina, Brasil, Estados Unidos, México, Chile y España. Además, a fines de 2012, fueron elegidos Emprendedores Endeavor.
“Para impulsar el crecimiento, primero, decidimos formarnos y conversar con otros emprendedores. Luego, armamos un plan con objetivos concretos y salimos a buscar una ronda de inversión para realizar todas las actividades necesarias para cumplir con esos objetivos”, cuenta Buberman (la inversión fue de u$s 500.000 de un grupo inversor del que forma parte Marcos Galperín, CEO de MercadoLibre, y el fondo de capital inicial del grupo DMGT).
“Creamos una cultura de empresa joven, basada en la confianza, el crecimiento profesional y el desarrollo de cada miembro, pero, también, en procesos claros, repetibles y escalables. El haber planteado la compañía de esta manera nos ayudó a crecer y a desarrollarnos, ya que cada miembro nuevo del equipo puede adaptarse rápidamente”.
Una de las áreas que profesionalizaron con mayor énfasis es la de Administración y Finanzas, para garantizar que todos los procesos internos acompañaran el crecimiento y la expansión en la región que están desarrollando este año. “Hubo que adaptar la estrategia comercial y reorientar el rumbo para generar más y mejores ventas en función del tipo de clientes. Esto significó, también, fortalecer la fuerza de ventas, incorporando perfiles que, en un primer momento, no teníamos contemplados”.
Por su parte, la firma Haltbar brinda soluciones en sistemas de climatización y cuando comenzó, en 2006, “todo se iba comprando para cada obra, con el mismo anticipo pagado por el cliente”, cuenta Pedro Fassio, socio Gerente. “En un principio, éramos solo mi padre y yo. La mano de obra era 100% tercerizada. Hoy, contamos con 21 empleados y unos cuantos equipos tercerizados”.
El primer año, la firma facturó $ 500.000; en 2013, superó los $ 6 millones y, para este año, proyecta crecer 200%. De tres obras por mes, pasaron a tres por semana. Sus clientes son más de 50 arquitectos, constructores y estudios de arquitectura.
“A partir de 2012, sentimos la necesidad de dar el salto”, revela Fassio. “Comenzamos a invertir más en stock y en recursos humanos jóvenes, capacitados y pujantes”. Por el incremento de volumen, se convirtieron en distribuidores oficiales de nuevas marcas y desarrollaron otros procedimientos informatizados, venta online y publicidad en Google y en MercadoLibre.
Recientemente, abrieron su segunda sucursal y planean desarrollar nuevas unidades de negocios que amplíen su rentabilidad. “Uno de los objetivos es reforzar la unidad de Grandes Obras y la de Energía Solar”, anticipa Fassio.

Dar más
Aunque la clasificación de pyme está relacionada con el nivel de facturación y con la dotación, Molinari argumenta que pasar a ser una gran empresa significa profesionalizar, para sostener el crecimiento. García Costa también pone el acento en el estilo de gestión, en cómo se organizan las compañías, cómo gestionan sus recursos humanos, el grado de estandarización de procesos, el diseño del plan estratégico.
Con una inversión inicial cercana a u$s 500.000 (fondos propios y préstamo) y cinco empleados, arrancó, en 1999, Lenor, un organismo de la evaluación de la conformidad, que ensaya y certifica productos de acuerdo a normas nacionales e internacionales para verificar que sean seguros para el consumidor.
Consiguieron ser el primer laboratorio de la Argentina en acreditar y operar en forma oficial. Tres años más tarde, fueron los primeros en América latina en ser auditados y aprobados por el Comité Electrotécnico Internacional (IECEE CB Scheme). Hoy, suman 300 personas en 10 países y casi 2.000 clientes, especialmente, multinacionales. De no facturar nada el primer año, en 2013, obtuvieron u$s 9 millones y proyectan crecer 50% este año.
El crecimiento de Lenor dio un salto, en 2005, con la internacionalización de la compañía. Abrió la primera filial en China y continuó con Chile, Colombia, Ecuador, Perú, Brasil y con la presencia de sus inspectores en México, Uruguay, India, Bangladesh y Tailandia. “El área comercial fue evolucionando junto con la evolución técnica (nuevos servicios) y geográfica (nuevos países)”, asegura el CEO, Julio Made.
Además de financieras, para el ejecutivo de Lenor, las dificultades también involucraron a las personas: “Cuando el crecimiento se desarrolla a tasas tan altas, lo más problemático es acostumbrar a las estructuras a estos cambios vertiginosos”, señala Made.
Por su parte, Anura, empresa que ofrece un servicio de telefonía IP a pymes, también tiene una historia para contar. “Empecé solo, luego me asocié con excompañeros de trabajo y, a medida que el flujo de fondos crecía, sumamos estructura”, cuenta Jerónimo Serafini, fundador y CEO.
El negocio arrancó en 2005, con una aplicación para locutorios (con 20 clientes pymes), una inversión inicial de $ 100.000 (fondos propios) y una facturación de $ 70.000 el primer año. Hoy, son 25 empleados y, en 2013, la empresa facturó $ 12 millones. Para 2014, estima superar los $ 15 millones y 1.000 clientes pymes.
Anura creció “poniendo foco en el cliente. El principal desafío fue romper con la falta de conocimiento de los potenciales clientes. A medida que logramos que la gente entienda qué ofrecíamos, nuestro crecimiento fue mayor. Es un mercado en nacimiento y lleva tiempo hasta que la gente lo conoce”, dice Serafini.
El emprendedor admite que requirió ajustar cuestiones a nivel del management, para que la estructura acompañara el crecimiento de la compañía.
“Hicimos mucho con poco: automatizamos procesos y buscamos personas comprometidas con el negocio”, agrega.
“El camino a la profesionalización está lleno de marchas y contramarchas. No todas las empresas pasan de la etapa fundacional a la profesional. Algunas no se lo plantean. Sin embargo, muchos empresarios desean profesionalizar su firma para sostener el crecimiento, para seguir compitiendo, para vender la firma, para mejorar su propia calidad de vida. Según un estudio que realizamos entre 314 pymes de la región, 64% de ellas están recorriendo el momento de transición en el que a veces permanecen años y años”, sostiene Molinari. La consultora recomienda, para dar el salto, avanzar en tres dimensiones: la estrategia (que deja de estar en la cabeza del dueño para traducirse en planes estratégicos que se resumen en objetivos que involucran tiempos y responsables); la gente (incorporar profesionales a cargo de las distintas áreas funcionales, así como cambios en la estructura de la organización); información, procesos y tecnología (se necesita información pertinente para un proceso de toma de decisiones que abandona su carácter puramente intuitivo).
“A menudo, los empresarios comienzan a avanzar en un campo y no en los demás. Esta es una de las causales de los avances y retrocesos”, manifiesta la directora de Whalecom.

Los obstáculos
Son cinco los factores centrales que suelen operar como barreras para el cambio: la inversión de dinero; la inversión de tiempo y esfuerzo; la incertidumbre respecto de cómo debe funcionar la empresa; los conflictos, porque nadie quiere cambiar; y el nuevo rol que debe ocupar el empresario, que implica dejar de hacer todo lo que sabía, enumera Molinari.
“La traba principal fue dar el salto de mentalidad; pasamos de jugar seguro a invertir de una manera diferente”, confiesa Fassio. Agrega que la reorganización de Haltbar fue lo más problemático. “No es lo mismo llevar tres obras similares por mes que tener 15 o 20 con tecnologías distintas. El salto de escala demanda capacidades y formas de gestionar diferentes, que llevan a profesionalizarse y sistematizarse. El control del stock, la planificación rigurosa y la logística se volvieron indispensables”.
Buberman apunta a las palabras: “Hay que desarrollar más los equipos y aprender a delegar aún más. Se necesita autonomía en las áreas de trabajo, pero que, al mismo tiempo, todo funcione como una máquina sincronizada. Esta tarea es difícil, porque a los emprendedores nos suele costar delegar y, a mayor cantidad de personas, mayor es el desafío de hacer seguimiento, brindando las herramientas para que cada uno tenga capacidad de decisión, siguiendo a estrategia global de la firma”.
Sortear barreras
Cada pyme implementó su receta para esquivar los obstáculos que emergieron al crecer. En Haltbar, la incorporación de recursos humanos con capacidades específicas y experiencia en el rubro resultó medular. “La informatización de la empresa fue de gran ayuda, pero es secundaria, porque depende 100% de quien la lleve adelante”, asegura Fassio. “La conformación de los equipos de trabajo, para nosotros, fue lo que le sumó valor a la inversión en stock, herramientas y vehículos”.
Para Wormhole “la forma de resolver las inquietudes es la formación. Estamos estudiando y aprendiendo sobre liderazgo y desarrollo. Realizamos charlas y actividades en forma periódica en las que conversamos sobre los resultados y objetivos en el corto, mediano y largo plazo”, puntualiza Buberman.
Crecer puede despertar nostalgia, generar resistencias, suscitar conflictos; puede doler, asustar y estresar. A la vez, crecer implica moverse y el movimiento está asociado con la vida, tanto de una persona como de una organización. El crecimiento le abre las puertas a aquellas pymes que estén resueltas a evolucionar.

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Comentarios1
PA Consultores
PA Consultores 30/05/2014 11:37:30

El CEO debe delegar responsabilidades al crecer y reorganizar la empresa para aprovechar las oportunidades y construir ventajas competitivas. Leer al respecto http://www.paconsultores.com.ar/gestion-de-la-complejidad-management/