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Eduardo Braun: "El liderazgo se aprende tirándose a la pileta, ejerciéndolo"

Especialista en temáticas de liderazgo, Eduardo Braun analiza cómo los grandes ejecutivos y políticos globales gestionan la cultura y las emociones para obtener mejores resultados. Qué pueden aprender los directores de pequeñas y medianas empresas.

Eduardo Braun:

Qué podrían aprender hoy un director en una pyme local de la experiencia de popes globales como Jack Welch, ex CEO de GE; Richard Branson, fundador de The Virgin Group; y Michael Eisner, ex CEO de Disney, son algunos los tópicos que aborda el experto en cuestiones de liderazgo Eduardo P. Braun. Exdirector del Grupo HSM (hoy Wobi, ver recuadro Perfil multitasking), el especialista pasó años entrevistando a líderes ejecutivos y políticos. Como parte del análisis posterior, encontró, por más de que se tratara de perfiles muy diferentes entre sí, denominadores comunes a la hora de gestionar. Parte de esta experiencia la plasmó en su reciente libro Las personas primero. Chief Emotions Officers, editado por Conecta, donde desarrolla cómo los grandes líderes gestionan la cultura y las emociones para obtener mejores resultados.

¿Por qué decidió abordar esta temática?
El Grupo HSM hacía eventos en todo el mundo. Durante años, estuve encargado de la relación con los disertantes y tuve un programa de entrevistas con los principales líderes mundiales en su canal. Hace cinco años, cuando se vende la compañía, me pongo a revisar el contenido y a buscar los mensajes comunes de líderes como Francis Ford Coppola, Mijaíl Gorbachov o Bill Clinton.

¿Cuál es el mensaje común?
La importancia de generar y gestionar las emociones positivas, que multiplican el desempeño individual y el colectivo; esto que vemos en el terreno del deporte: cómo un team que siente espíritu de equipo, con un propósito superior, con orgullo de pertenecer, funciona 10 veces mejor. Lo mismo ocurre con una organización. Y hago una aclaración: esto no es solo para el dueño. Es para todos. El liderazgo es transforma la realidad con la gente y para la gente. Para hacer esa transformación hay que estar convencido y ser apasionado. Solamente el que es apasionado y cree profundamente en lo que está proponiendo puede indicar a los otros a unirse a esa cruzada, a esa iniciativa.

¿Esta es una habilidad innata o adquirida?
Los líderes dicen que algunas cosas son innatas y otras se aprenden. Cuando habla de ‘aprendida’ piensa que es en la facultad. Una parte importante se aprende en el hogar, antes de los 18 años, que tiene que ver con la curiosidad y con la confianza en sí mismo. Las grandes características de un líder son curiosidad y confianza. Luego, todos pueden aprender del mismo modo en que se aprende estrategia o marketing. A diferencia de estos, que son conceptos básicamente intelectuales, el liderazgo es vivencial. No se aprende a nadar con un manual, sino tirándose a la pileta. El liderazgo se aprende tirándose a la pileta, ejerciéndolo.

¿Dónde entra el tema de las emociones?
Preguntándose cuál es tu sueño, cuál es tu propósito, cómo hacés para sentir tu pertenencia a un equipo, ayuda a liderar. Si tomamos los últimos 100 años, es una cultura de la revolución industrial que fue primero muy ingenieril. Si yo ordeno, si yo le pongo escala, si yo le pongo inversión, digamos... Después viene la revolución del marketing y de la estrategia. Pero en todos esos casos falta el corazón del ser humano, la pasión, el orgullo. Los grandes líderes dicen que la única forma de hacer transformaciones es con el corazón y la pasión.

¿Se está tomando mayor conciencia en los negocios sobre esta cuestión?
Sin duda. Hace unos meses, Jack Welch me decía: "Esto es nuevo, no porque no se dijo antes, sino porque aún la mayoría no lo aplica. Por más de que hay muchos casos exitosos, todavía no entró en la generalidad de la cultura organizacional. Aún hay una idea de jefe (gerente o dueño), más parecido al pater familia de hace 50 años, que al de hoy, donde tenés que conversar o convencer, no imponer; donde ceder es parte de una virtud y no una debilidad.

¿Y qué pasa con las pymes?
Lo determinante está en el crecimiento personal del fundador de la pyme. El liderazgo es un camino personal: vos sos tu propio límite. Entonces, empresas o emprendedores con conceptos distintos de lo que es la gestión del talento, son novedosos. En los modelos del marketing y la estrategia el cliente siempre tiene la razón y el cliente es lo más importante. En los modelos centrados en las personas, el empleado es más importante que el cliente. Cuando tratás al empleado de una forma privilegiada, él va a poder atender mejor a su cliente.

¿De qué forma se puede implementar?
Hay estudios que indican que las empresas en las que se genera mayor confianza, mejor ambiente laboral, que se ocupan de las personas tienen 50% más de rentabilidad que los comparables donde el ambiente laboral es muy malo. Tienen 65% menos de rotación dentro del personal. Tienen gente más comprometida y más feliz. En la empresa histórica, por así llamarlo, eras un cerebro que tu cuerpo traía a la oficina. Si conseguís traer el cerebro, el cuerpo y el corazón de la gente, va a aumentar la rentabilidad. Quiere decir, aprender a delegar, a que te importen las personas, a que te importe cómo están profesionalmente, ayudarlos en el desarrollo personal. Si el dueño empieza a vivir una cultura organizacional castradora, explotadora, cree que está aprovechando mejor las horas hombre pero, en realidad, lo que está haciendo es dejarlas sin corazón.

¿Qué recomienda a un empresario pyme?
La empresa es como un equipo de fútbol: hay que motivarlo. Primero, el empresario tiene que estar motivado. Es clave preguntarse para qué estamos acá, cuál es el cambio que estamos aportando. La gente por un sueño se levanta. Tenés que poder creer que estás contribuyendo de modo único y cada pyme lo hace. Ese sueño tiene que ser inclusivo. Y hay que ocuparse más de las personas. Tras una conferencia, en Australia, una ejecutiva del mundo de las finanzas me dijo: "Mi jefe me pregunta cómo estoy pero no espera la respuesta". Otra indicación es saber el nombre de los empleados, saber qué quieren lograr los equipos más cercanos, qué los emociona. Si logran que la gente esté orgullosa de trabajar con usted, las empresas van a ser más rentables. Al revés no funciona.