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Dos & don’ts para franquiciantes

Sobre la base de su propia hoja de ruta, siete emprendedores que supieron expandirse a través del sistema de franchising revelaron sus secretos para crecer, incluso, en contextos de retracción económica.

Dos & don’ts para franquiciantes

La mujer de un hombre adinerado que se divierte con el negocio, pero que no le presta tención a la gestión del día a día, es el tipo de franquiciado que para, Sergio Said, presidente de Portsaid, la firma de indumentaria que tiene más de 40 puntos de venta entre locales propios y franquiciados, debería ser "desterrado". Y es que, de acuerdo a su experiencia, lo ideal, a la hora de expandirse, es elegir a una persona que viva del negocio, que lo necesite y que su gestión genere una diferencia. Este y otros consejos sobre lo que se debe y no hacer en las franquicias fueron presentados durante la 12° Convención Nacional de Marcas y Franquicias que se realizó esta semana en el Centro Metropolitano de Diseño (CMD).

Bajo el título "Lo que sí se debe hacer y lo que no se debe hacer en las franquicias", Said, junto con Antonio Zayat, presidente de Muaa; Claudio Drescher, presidente de Jazmín Chebar; Sebastián Santiago, presidente de Grido; Sebastián Sosa, director general de Remax; Susana Perrotta, directora General de Fisk Instituto; y Juan Manuel Carballo, director corporativo de franquicias para América latina de McDonald’s, presentaron no solo los aciertos, sino también los errores que tuvieron a lo largo de su trayectoria, pero que les permitió aprender para crecer.

Una pieza clave

"La expansión de la franquicia depende de la elección del franquiciado", sentenció Zayat. Y consideró que un aspecto que no puede perderse de vista a la hora de elegir a esa persona es sentir que se va a dedicar al negocio, que le ponga actitud y que se le pueda enseñar: "Uno piensa que la marca es todo, pero es solo una parte", agregó. Para Said, además, si el franquiciado es un fanático de la marca, "tiene garantía de éxito", aseguró Said.

En línea, Santiago afirmó: "Debemos lograr una relación bien estrecha con los franquiciados". Y es que, según su experiencia, esto hace que ellos mismos generen planes de acción. "Sin los franquiciados, no somos nada, vivimos por ellos", agregó Perrotta y remarcó que fueron ellos quienes los apoyaron en momentos muy difíciles. A esto añadió una sugerencia: escucharlos. "Es importantísimo incluir y hacer partícipe de la asociación al franquiciado".

Otro de los pilares, por más redundante que suene, son los clientes. Para Drescher, hay que "amarlos y mimarlos". Es que, para él, sería un gran un error olvidarse de ellos. Sugiere estar en contacto, comprenderlos y conocer sus conductas.

Es por ello que en Jazmín Chebar, una firma de indumentaria femenina, no solo hacen estudios de mercado, sino que además, cuentan con un iPad con CMR en cada uno de sus locales, donde registran el nombre de cada cliente, junto con su conducta. A algunos de ellos, luego de la compra, les envían un mail para preguntarles cómo fue su experiencia. Es que, para el presidente de Jazmín Chebar, "la experiencia de compra es más importante que la compra", por lo que siempre les remarca a sus vendedoras que lo que ellos quieren son clientes, "no vender pantalones" y que no quieren vender mucho, sino bien.

Para conseguirlo, Drescher asegura que fue muy importante la cultura que supo desarrollar dentro de la organización: "Mis vendedoras son mis ojos" y aseguró que, si bien no se puede controlar el negocio desde una oficina, la cultura lo trasciende a él.

Crecer sin caer en el intento

Carballo, en tanto, recordó que, en los ‘90, la fuerte expansión que atravesó McDonald’s en América latina "desordenó el negocio": la firma terminó abriendo más locales de los necesarios y lo mismo les sucedió con la gente contratada. Tras repensar el modelo, desde la empresa, llegaron a la conclusión de que debían volver a las bases de la compañía, a los principios básicos de quien la fundó: "calidad, servicio, limpieza y valor para los clientes".

Tal como explicó el director corporativo de Franquicias para América latina de la empresa, la reformulación del sistema de franquicias en la región implicó optimizar el proceso de selección y búsqueda del franquiciado; perfeccionar el sistema de entrenamiento inicial y permanente; buscar un planeamiento del crecimiento mucho más planificado. Y agregó que cada restaurante debe asegurar sus propios flujos, además de agregarle flujos al negocio en general. En síntesis: "entendemos la franquicia como una estructura asociativa a largo plazo; nuestras franquicias son de 20 años", por lo que deben garantizar la rentabilidad, la salud económica y financiera de los franquiciados, para que el sistema siga funcionando.

A la hora de expandirse fuera del país, Drescher aseguró: "Si voy a exportar, exporto una marca, un concepto, no una mercadería". Una idea muy similar planteó Carballo y es que, en el caso de la empresa de fast food, la compañía hace adaptaciones de acuerdo al país en al que arriben: "Todos saben de qué se trata y qué experiencia van a tener", aseguró y es que, para él, "la franquicia le suma el espíritu local a una marca internacional".

"El cuidado de los recursos humanos; la planificación y el control; tener el capital necesario para llevar adelante el negocio y armar los mejores equipos", todo esto junto conforman para Said el secreto para que una empresa sea perdurable.