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Cómo navegar en la tormenta

Las crisis pueden afectar a la empresa hasta el punto de tener que salir a salvarla. Pero, en ocasiones, incluso tomando las medidas más extremas, es posible seguir adelante. Tres historias de quienes tuvieron que elegir en medio de la inestabilidad.

Cómo navegar en la tormenta

Cualquier firma puede atravesar períodos de inestabilidad. Pueden generarse desde afuera, por el contexto político económico, por la aparición de un nuevo producto que cambia los hábitos de consumo o porque detrás de las firmas hay personas que entran en crisis por temas personales, desgaste o hartazgo. "Para las organizaciones visionarias, estos períodos son una fuente de realimentación, energía y creatividad para reinventarse y volver a empezar con más capacidad de acción", aclara Miguel Terlizzi, director General de HuCap.


Cuando una empresa entra en crisis, explica el consultor, aparecen problemas graves de comunicación, hay una falta de visión compartida, no existen objetivos claros, aparece el miedo. Por ello, es tan importante saber qué hacer como qué no hacer.


Diego Cobián salvó la firma familiar. Su historia, que compartió en el encuentro de Management Connecting Idea 2015, organizado por el grupo Vistage, tiene como protagonistas a Cobián padre e hijo y CISA, una tornería de repusaje especializada en ollas, cacerolas y sartenes fundada en 1957. En 1995, Cobián (p.) tomó el control de la empresa que había fundado su suegro. La firma tenía tres empleados pero, confiado en remontar el negocio, convocó a su hijo Diego para que lo ayudara. En poco tiempo, recuperaron clientes, se expandieron, en cinco años triplicaron la capacidad productiva y se mudaron a un galpón más grande.


En 2007, padre e hijo fundaron CISA Tubos, dedicada a la fabricación de tubos de acero inoxidable. Este nuevo emprendimiento fue el proveedor de los insumos de CISA y para terceros. "Lo financiaba CISA, por lo que la firma empezó a flaquear financieramente, pero seguimos apostando". Gracias a la restricción a las importaciones, el negocio despegó. Llegaron a trabajar 24 horas y a alcanzar la facturación de la otra empresa, pero el proteccionismo en el rubro se terminó y con él, las expectativas.


Con la crisis llegaron los conflictos familiares. "Tuvo que ver con el agotamiento de la búsqueda de un consenso. Hubo un desgaste en la relación", opina Cobián (h.). En una de esas discusiones, el padre informa que se retiraría del negocio. "Empezamos a trabajar en su retiro, pero las discusiones no cesaban. Tuvimos una reunión con a mi hermana para definir los términos y condiciones del retiro. Esa reunión no terminó, no se definió nada y nos fuimos todos enojados", recuerda.


¿Era válido pagar el costo de las relaciones familiares? "No quería quedarme a perder mi familia", aclara Cobián (h.). Esa noche entendió que si había algo que podía hacer era irse de la empresa. La firma se la quedó el padre y de a poco recuperó su salud económica. A principios de 2014, Cobián (h.) fundó otra llamada Soluciones Inoxidables. No puede asegurar que la decisión de irse haya sido la que salvó a la empresa, pero no tiene dudas de que las peleas afectaban el día a día. "El clima que se generó fue el del sálvense quien pueda y los empleados no dudaban en irse", cuenta el empresario, quien calcula que de 60 empleados quedaron 20.


Hoy, Cobián (h.) hace su camino con Soluciones Inoxidables. Heredó algunos clientes de CISA y les fabrica barandas para escaleras, es decir, arquitectura de decoración, y piezas para máquinas de terceros industriales. El acuerdo de su retiro contempló la posibilidad de que pudiese mantener a seis de los clientes que manejaba y eso le permitió iniciar sus actividades inmediatamente.


A un año de actividad, el empresario es optimista y ve con buenos ojos el hecho de haber pasado de un taller que trabaja con una persona a cuatro que emplean a 10 cada uno. En 2014 consiguió 20 clientes nuevos y este año proyecta cuadruplicar la facturación del primer año. Respecto a la familia, espera que corra agua bajo el puente para quizás en un futuro componer los lazos con su padre; pero está seguro de que, de haberse quedado, las cosas hubiesen terminado peor.

Apelar a la confianza

Los líderes que logran salvar su empresa de una crisis, explica Terlizzi, además de talento y capacidad como piloto de tormenta, son capaces de aplicar prácticas no siempre felices para los clientes, empleados, accionistas o proveedores, pero sí necesarias. Hablar con la verdad en el marco de los valores explícitos o implícitos; desterrar los rumores; explicar el problema, las soluciones o decisiones por más difíciles que sean son algunos ejemplos. Ighal Duek tomó coraje y enfrentó a sus deudores.


Duek fundó en 1998 Área 54, una empresa de logística, sin saber demasiado acerca del negocio y sin capital, una combinación explosiva. Ilusionado, comenzó haciendo los repartos en su auto y usaba la casa de sus padres como depósito. "Empecé de abajo, pero creciendo muy rápidamente. Al poco tiempo cambié el auto por un flete y después sumé otro. Cuando la casa de mi familia fue quedando chica, me prestaron un local y después compré un galpón. Sin embargo, por la inexperiencia me mandaba macanas", recuerda.


En efecto, al año de su fundación casi quiebra la empresa. Tenía una estructura de 20 fleteros contratados y una deuda que crecía con cada viaje que les encargaba. Cuando la deuda llegó a los $ 500.000, el empresario entró en crisis. No sabía cómo pagar lo viejo y, si quería mantener la actividad, tenía también que pensar cómo pagar la deuda que se iba generando. "Tuve una idea: congelar la deuda y empezar a pagar de contado el trabajo nuevo", cuenta Duek.


Lo primero que hizo fue juntarse con su contador, pero el profesional le dijo que era una locura. Sin embargo, Duek no tenía otra alternativa y su contador tampoco se la daba. Así que convocó a sus deudores, les pidió que le congelen la deuda por seis meses y les aseguró que a partir de ese mismo día les iría pagando los trabajos nuevos. "Las caras fueron violentas. Dependía de su confianza". Tres se enojaron diciendo que no iban a trabajar más para Área 54 y se fueron con un pagaré firmado para cobrar en seis meses; el resto de los fleteros lo apoyó. "Después de 15 años, muchos siguen trabajando conmigo. Al cuarto mes, pude empezar a pagarles la deuda y las tres personas que se fueron, años después, volvieron y están trabajando conmigo".


En su historia, lo que lo salvó fue la idea que, aunque no fuera la más feliz para sus proveedores, era la más sincera, pero reconocer que no lo hubiese logrado sin su apoyo y confianza. "Fue arriesgado, pero preferí reunirme con todos a la vez para evitar que crean que había arreglado ciertas condiciones con uno y otras con otro. Fue más incómodo para mí, pero más transparente para ellos", opina.


Aunque la empresa salió adelante, para Duek todos los días son una crisis. "Es clave ser creativo porque a veces las soluciones no son las de manual", explica Duek quien, sin ser grave, hoy vuelve a atravesar el desafío de la crisis de crecimiento con una nueva unidad de negocios.


Hace un año, fundó Etrans, un servicio de envíos de encomiendas para tiendas virtuales. "Estamos aún en la etapa inicial, nos está costando activar cuentas nuevas", explica. Por eso, aunque internamente sea un volver a empezar, Duek y su equipo están trabajando en la mejora de los procesos internos del servicio de e-commerce. "Todo tiene solución en la medida que uno quiera solucionarlo", concluye el empresario que emplea a 50 personas y que factura $ 40 millones al año.

Refundar la empresa

Ramiro San Pedro refundó la empresa con otro nombre. En 2014, fundó Craftmen desde donde comercializa Bless, su marca de fragancias bath & body. La historia de esta nueva empresa tiene en realidad un tiempo más lejano, 2002 cuando, luego de renunciar a Revlon, creó TVG Group.


Esa primera firma la impulsó con Karina Rabolini. La imagen de la modelo le iba a dar a su emprendimiento el glamour necesario. "Ella aceptó, pero empezó a venir a la empresa, que era una oficina prestada de 4 x 4, todos los días. Karina es una laburante incansable y le propuse asociarnos", recuerda.


El negocio, que arrancó con la línea Karina Rabolini, fue un éxito. San Pedro había calculado facturar ese primer año $ 250.000, pero terminó vendiendo por $ 70 millones. Además, hizo perfumes para Wrangler, Ricardo Fort, Susana Giménez y Ricky Sarkany, entre otros.


Sin embargo, cuando empezaron las limitaciones a las importaciones el ánimo empezó a decaer. TVG producía las fragancias en el exterior y luego las importaba, igual que los productos que vendía por catálogo; mantener un stock razonable era complejo. Diego Padilla, otro de los socios y actual partner en Bless, decidió dedicar más tiempo a la empresa de packaging que tenía con la familia; Rabolini empezó a acompañar más la carrera política de su marido y San Pedro coqueteaba con irse a Estados Unidos. Además ya empezaban a caer las grandes figuras del espectáculo. En 2011, vendieron la firma que tenía 70 empleados.


Vuelto al país, San Pedro se reunió con su exsocio para concretar el sueño que no habían podido cumplir con la empresa anterior: tener una línea de fragancias. Trabajar con las celebrities les consumía la totalidad de las horas del tiempo laboral. En 2013, San Pedro empezó con Padilla a definir los lineamientos de Craftmen. Hoy solo le hacen perfumes a marcas como Wanama, pero la prioridad está en su propia línea Bless. "En la Argentina no están dadas las condiciones como para que alguna celebrity tenga un perfume propio que impacte tremendamente en el mercado. Por eso, por lo menos ahora, trabajamos solo con marcas instaladas", explica San Pedro. Bless tiene más de cinco líneas de producto y ediciones limitadas. En 2015 facturó unos $ 12 millones.


Una vez que la empresa vuelve a su carril es clave, aclara Terlizzi, aplicar prácticas interrelacionadas. "Sería nefasto salir de una crisis y entrar en otra provocada por causa de la primera: salvamos al paciente en terapia intensiva y lo perdemos por una infección intrahospitalaria". Hay que implementar programas de motivación orientados al éxito de la gestión y del negocio especialmente en cuanto a atención al cliente; hay que sostener la mayor cantidad posible de los programas de capacitación y desarrollo, concluye.