El mes pasado, en el glamoroso escenario del Faena Art Center, Renault hizo el lanzamiento local del Koleos, SUV que venderá en dos versiones -motor convencional e híbrido- y que, definió la empresa, abre un nuevo capítulo para la marca del rombo en la Argentina. "Renault vuelve a ser Renault", proclamó Pablo Sibilla, piloto de la francesa en el país.

Dentro de un mercado automotor que creció 60,4%, a 500.089 patentamientos, las ventas de la marca gala aceleraron 82%, a 26.465 entregas al público, según la Asociación de Concesionarios de Automotores de la República Argentina (Acara). Volumen que, hoy, la posiciona en el cuarto lugar del ranking.

"Para nosotros, el market share es más una consecuencia. No estamos corriendo atrás de eso. Share compra cualquiera. No me estoy arrancando los pelos si este año terminamos segundo, tercero o cuarto. Prefiero hacer una construcción de valor para el cliente, la compañía y nuestros accionistas", explica Sibilla, hoy sentado en la oficina principal del edificio de Palermo donde entró a trabajar hace tres décadas, cuando Renault era Ciadea y, con Manuel Antelo al volante, descorchaba champagne desde lo más alto de podio.

No es lo único en lo que trabaja el CEO actual, pensando más en la temporada que en una sola carrera, por seguir las analogías con la Fórmula 1. El jueves, el complejo de Córdoba produjo las últimas unidades de las pick-ups Frontier (Nissan) y Alaskan (Renault), cuyo fin se aceleró por la decisión de la japonesa de levantar su presencia industrial en la Argentina. Santa Isabel, dice, está en un "momento de transición", mientras ejecuta la inversión de u$s 350 millones para radicar la producción de una pick-up de media tonelada de capacidad de carga a la que, por ahora, se alude como "Niagara", por el nombre de su versión conceptual.

"Mi objetivo es que la planta trabaje a dos turnos, completa, fabricando 100.000 autos por año y que más del 50% de eso se exporte", expresa Sibilla, quien asumió su cargo en 2020, plena pandemia, tras haber sido cinco años CFO de la región, basado en Brasil. Espera llegar a ese número en 2028, primer año completo del producto, que se lanzará en 2027. Para eso, sigue trabajando en mejoras de competitividad puertas adentro. Por ejemplo, una iniciativa que impulsa para que la producción vuelva a salir de Santa Isabel directamente desde adentro de la planta por ferrocarril hacia el puerto de Rosario.

Puertas afuera, plantea la necesidad de que se avance en reformas tributaria y laboral. "No podemos poner todas las fichas en las elecciones como si fuera la salvación. Las elecciones no van a resolver nuestras vidas", asevera, contundente. "La campaña enturbia todo. Cuando pasen las elecciones, sea cual sea el resultado, los próximos dos años son para conseguir los acuerdos que se necesitan para trabajar en temas estratégicos, soluciones de fondo, de largo plazo", plantea, en su charla a fondos con El Cronista.

¿Qué significa "Renault vuelve a ser Renault"?

Cuando Luca (de Meo) asumió, impulsó la "Renaulution". Dijo que quería conectar con lo que Renault había sido en los '80 y los '90. Fue una época muy importante en el mundo para la marca. Tuvo vehículos súper icónicos -Renault 5, Renault 5 Turbo, el Renault 21-, que también lo fueron acá. En esa época, yo era chico y veía a muchos de los autos que Renault vendía acá como un objeto aspiracional: la coupé Fuego, el Renault 21, el 18... Mi mamá tenía un auto por el trabajo. No lo quiso más y pidió algo más moderno. Le compraron un Renault 18 usado, con dos años. Pero, comparado con el otro, era una nave espacial.

Tuvo eso sin haber dejado de ser una marca masiva.

Obviamente. Ofrecía autos accesibles. Esa visión democrática de Renault estuvo desde siempre, con modelos como el Renault 4 o el Renault 12. Pero también estaban esos otros autos, que eran lo más moderno y tecnológico que podías encontrar. Entonces, lo que estamos diciendo es eso: volver a esa época.

¿Renault había dejado de ser Renault?

Recientemente, pasamos una época en la que vendimos autos más accesibles. Eso estuvo ligado con plataformas que usábamos y decisiones financieras que habíamos tomado. Esas plataformas fueron lo que nos permitió navegar en períodos muy turbulentos de América latina y salir airosos, cuando otras automotrices terminaron cerrando operaciones.

No reniego de eso. Pero es bueno que Renault haya lanzado su actual plan internacional, con vehículos mucho más aspiracionales y tecnológicos, que conectan mucho con la historia de Renault, también, en la Argentina. Renault vuelve a ser Renault. Es algo que se nos pedía bastante. Venía construyendo este storytelling desde hacía tiempo. Hace cinco años que conozco la gama de productos que vendemos hoy. Se está empezando a ver. Por supuesto, soy consciente de que es el cliente quien debe aceptarlo. Pasarán un año o dos hasta que se convenza y esto sea verdad. Pero este camino de productos confiables, innovadores y tecnológicos no tiene vuelta atrás. Estamos súper lanzados en esto.

¿Se mantiene a pesar de la salida de De Meo?

Se mantiene. Absolutamente. De hecho, Francois Provost era uno de los ejecutivos claves dentro del equipo de Luca. Que sea él quien lo haya reemplazado muestra la continuidad de esta estrategia de generación de valor. Cuando uno vende medicamentos, existe un share del segmento. Pero no es visible para la gente. En el auto, en cambio, es evidente. La gente sabe quién es primero. Hoy día, para nosotros, el share es más una consecuencia. No estamos corriendo detrás de eso.

¿No hay un objetivo preciso?

No lo es en sí, sino porque un share alto trae volumen y, en esta industria, el volumen es importante. Pero tiene que llegar de forma orgánica. No me estoy arrancando los pelos si este año terminamos segundos, terceros o cuartos. Prefiero hacer una construcción de valor para el cliente, para la compañía y para nuestros accionistas. Si el mercado se pone muy volátil, y hay que bajar un poco la vela porque viene la tormenta, estoy dispuesto a sacar el pie del acelerador y no asumir pérdidas. Es la posición de la empresa. Lo estamos piloteando para que haya un equilibrio de crecimiento sustentable y no salir a quemar plata. Comprar share lo hace cualquiera.

¿Esa es una lección que dejaron los '90? Daniel Cavé, el CEO francés que tomó la operación después de Antelo, alguna vez dijo que él tuvo que optar entre share o rentabilidad.

Pero Ciadea no perdía plata. Entré a trabajar en esa época. A Daniel le tocó una época muy difícil. Fue la salida de 2001; era imposible ganar dinero. Además, la competencia no era la misma que hoy. En el mercado de los '80 y los '90, sólo había tres marcas pesadas en la Argentina; las probabilidades de que te fuera bien eran del 33,3%. Hoy en día, existen un montón de marcas. La oferta es tan atomizada que la pelea por el cliente es mucho más intensa. Ciadea defendió bien la marca. La defendió y la cuidó. Manuel siguió invirtiendo en traer productos nuevos, como el Renault 19 y otras plataformas. Después, Renault vino y siguió invirtiendo. Siempre hubo una continuidad en la inversión y eso es lo que más vale. Es diferente a lo que pasa en la política.

¿Cómo es eso?

En las empresas, los presidentes, en general, construyen sobre la base de lo que dejaron los anteriores. Yo no podría haber hecho lo que hice ahora, sin las bases de mi predecesor (N.d.R.: el colombiano Luis Fernando Peláez Gamboa). Ni él, a su vez, con lo que hizo quien estuvo antes, y así. Como en las carreras de relevos, siempre el objetivo de cualquier presidente de cualquier compañía, y esto es algo más allá de la industria automotriz, es tratar de dejar el testigo más lejos de lo que lo recibiste para que el otro arranque de una mejor posición. Luis Fernando dejó una fábrica muy ordenada, con una cultura y un desarrollo de relaciones muy bueno con el sindicato.

Dice que el share será consecuencia del trabajo. Aun así, ¿existe en el business plan algún número que se debería alcanzar en un plazo dado?

No tengo objetivo de market share. Mi objetivo es más tener la planta, como mínimo, ocupada dos turnos, a full, y exportando más del 50% de lo que producimos. Eso es muy concreto. Hoy, estamos en esa transición en la que les digo a los clientes que Renault está de vuelta. Ahora, son los no clientes los que tienen que creerme. Ese es el territorio de conquista. La marca, hoy, tranquilamente, tendría que valer el 14% del mercado. Sería su tamaño natural, sin empujar. Trabajaremos para que la marca vaya naturalmente en ese sentido. Pero no es objetivo. Mi objetivo es tener la planta a dos turnos, completa, fabricar 100.000 autos y que más del 50% de eso se exporte.

¿Es un momento de transición para la planta?

Sí, es un momento de transición, con nuestro partner (N.d.R.: Nissan) yéndose industrialmente de la Argentina. Hemos manejado muy bien esa transición juntos para que sea ordenada y lo menos dolorosa posible para todos. Dejamos de fabricar pick-ups esta semana (N.d.R: por la pasada) y se hizo hasta la última con un total compromiso de todos los operarios. Con el mismo nivel de calidad, sin ningún problema. Hay un gran reconocimiento a la gente que trabaja en esa línea y al sindicato, que apoyó durante ese proceso.

Sin las pick-ups, ¿cómo sigue la actividad hasta la incorporación del nuevo producto?

Estamos en esa transición. Tendremos un periodo de baja producción. Seguiremos con lo que nos queda de Logan, Sandero, Stepway y Kangoo, hasta que llegue la pick-up de media tonelada. Será más a mitad de año.

¿Será en la planta de pick-ups o donde hoy se hacen los otros modelos de Renault?

No, en la de pick-ups no. Haremos todo en el monoflujo, que es tener todo en la misma línea para optimizar desplazamientos y recursos. A partir de 2026, 2027, se va a concentrar en Kangoo y la Niagara, que es la pick-up de media tonelada. A veces, la gente que no está en la industria no entiende esa parte de la estrategia y me escribe, por ejemplo, por redes sociales, cuestionándome por qué no volvemos a hacer autos, como el Clio o el Fluence.

¿Qué responde?

Les digo que una cosa es la estrategia industrial y otra, la comercial. Decir que la fábrica estará especializada en utilitarios es, simplemente, una decisión industrial que la deja mejor posicionada para competir con nuestra propia filial brasileña. Una vez que exportás, podés generar los dólares para importar los modelos que necesitás para conformar tu gama, con un mix entre producción local y del exterior. Pero fabrico aquello para lo que, industrialmente, estoy más optimizado y tengo un efecto escala que me permite exportar con competitividad.

"Los próximos dos años del Gobierno serán importantes para avanzar en temas estratégicos, como las reformas fiscal y laboral. Esto tiene que ser presentado ya, urgente, en 2026. Lo antes posible. (hace una pausa, reflexiona). Tampoco tenemos que poner todas las fichas en las elecciones como si fueran la salvación. Mismo con un resultado con el que le vaya muy bien, el Gobierno necesitará generar alianzas para aprobar las reformas. Las elecciones no van a resolver nuestras vidas. Tenemos que seguir trabajando juntos para llegar a esos acuerdos. Las elecciones son un momento sensible y la campaña enturbia todo. Hay que dejar pasarlas y, cuando pasen, sea cual sea el resultado, los próximos dos años serán de conseguir acuerdos".

¿Con Kangoo y la pick-up se llegará a las 100.000 unidades?

Tendríamos que estar cerca de eso. Obviamente, dependerá del tamaño del mercado argentino y de los países a los que exportemos. Pero dos turnos son eso. Tal vez, por la transición, en el primer año de la pick-up (2027), serán 70.000 unidades. Pero para ir a 100.000 en 2028.

¿Ya está asegurado Brasil como destino? Un problema que tuvo Alaskan es que nunca pudo lograr lanzarse allá.

Con Alaskan, sabíamos que había temas que hacían que la inversión necesaria para venderla allá sería muy alta. No daban los números para hacerlo. Este proyecto, en cambio, nació desde el principio para ser exportado. En 2021, cuando Luca vino a la Argentina, le pedí hacer una pick-up de media tonelada. Era algo que no existía. Salió y dijo que vamos a hacer un producto en la Argentina con perfil exportador. Punto. Salió de esa forma. Los lanzamientos en la Argentina y en Brasil serán bastante pegaditos. Estoy teniendo muchas charlas con mi homólogo de Brasil, que también es argentino (N.d.R.: Ariel Montenegro), para definir también la estrategia.

Esta semana será el Coloquio de IDEA. El foco es la competitividad. ¿Cuánto más pueden hacer las empresas puertas adentro y cuánto, ya, depende sólo de lo que la política mejore el entorno?

Incluso cuando te parece que estás raspando el fondo de la olla, siempre se puede hacer más. Esta industria, la automotriz, busca incansablemente la optimización de costos. Es su ADN. En este momento, una empresa que está muy bien gana un 7% de margen antes de impuestos. En otros sectores, ni levantás la persiana por eso. Es muy ajustado. Con lo cual, hay que trabajar constantemente. Un never ending story. Internamente, discutimos economías de un euro, o medio euro, por auto. No es sacarle cosas al auto sino optimizar el costo.

¿Concretamente, qué puede hacer Renault para mejorar la competitividad de Santa Isabel?

Quedan cosas grandes para trabajar de nuestro lado. Mejorar la logística, por ejemplo. Desde hace bastante tiempo estamos trabajando con un proyecto de conectar los puertos a la fábrica por un tren. Eso permitiría tener una ganancia importante, de u$s 60 o u$s 70 por auto. Es un montón. Y no es que es más dinero que me entre, sino que puedo vender al vehículo más competitivo para mercados de exportación.

¿Cuánto avanzó con esa iniciativa?

Por suerte, está avanzando bien. Requiere de la intervención de muchos socios estratégicos: Estado nacional, la Provincia, el operador logístico, los ferrocarriles... (Martín) Llaryora está súper en tema y muy interesado en que avance. También las autoridades del puerto de Rosario. Y colegas de otras automotrices de Córdoba, porque esto excede a una empresa: es conectar a Córdoba con el agua. Esa es la acción de optimización más grande que hoy está en nuestras manos y que estamos empujando para avanzar. Eso y la escala. Por eso, especializamos a Santa Isabel en productora de vehículos comerciales leves. Es obtener escala para ser competitivos. Son las dos acciones claras.

¿El trazado existe o habría que hacer uno nuevo?

En los '60, los autos se exportaban de Santa Isabel por ferrocarril. Las vías llegaban hasta adentro de la planta. Son esas cosas pendulares que tiene la Argentina. Había cosas que funcionaban. Volvamos a eso. En muchas otras fábricas de Renault del mundo (Rumania, por ejemplo), la línea de ferrocarril entra a la planta. Las líneas están. Recorrimos la traza durante dos años. La Municipalidad de Córdoba desenterró algunos tramos que habían quedado cubiertos. Passerini (N.d.R.: Daniel, el intendente) nos dio una gran mano. La idea es recuperar eso, que funcionaba bien en el pasado, y reflotarlo. Estamos juntando voluntades. Las vías pasan cerca de Ferreyra, la planta de Stellantis. También Volkswagen, que tiene fábrica en Córdoba, podría beneficiarse. Renault está liderando esto, juntando voluntades y volúmenes para que sea una realidad.

¿Y qué es lo que se necesita que el Gobierno haga puertas afuera?

Claramente, hay que hacer un trabajo enorme a nivel nacional para dejar de exportar impuestos. Cualquier empresario te va a decir lo mismo. Hoy, en un vehículo, exportamos 12% o 13% de impuestos. Es tremendo para una industria de márgenes tan finitos como los nuestros. Competimos contra otros mercados, como China y México, que exportan con 0. Tenemos que trabajar fuerte. Por eso, serán tan importantes los próximos dos años del Gobierno: para avanzar en temas estratégicos, como las reformas fiscal y laboral. Que se pueda llegar a buen puerto para trabajar esto a largo plazo.

¿Hay margen para esperar al fin de esos dos años?

Esto tiene que ser presentado ya, urgente, en 2026. Lo antes posible. (hace una pausa, reflexiona). Tampoco tenemos que poner todas las fichas en las elecciones como si fueran la salvación. Mismo con un resultado con el que le vaya muy bien al Gobierno, necesitará generar alianzas para aprobar las reformas. Las elecciones no van a resolver nuestras vidas. Tenemos que seguir trabajando juntos para llegar a esos acuerdos. Las elecciones son un momento sensible y la campaña enturbia todo. Hay que dejar pasarlas y, cuando pasen, sea cual sea el resultado, los próximos dos años serán de conseguir acuerdos. No se va a poder avanzar sin ellos.

Ya en la recta final del año, ¿qué mercado de autos está viendo?

Si me preguntabas hace tres o cuatro meses, te decía que el mercado estaba para ir a 630.000 vehículos. Es un mercado con mucho crecimiento contra 2024. Ahora, habiendo visto lo que pasó en los últimos dos meses, el mercado está más para 600.000. Se frenó, hubo una caída de ventas. Aterrizará cerca de esa cifra.

¿Por qué ese freno?

La suba de la tasa de interés tuvo un efecto en eso. Las marcas veníamos haciendo ofertas de financiación bastante agresivas. Cuando las tasas empezaron a subir, se puso muy costoso seguir subvencionándolas. Era lo que movía el mercado. La retracción de la oferta financiera hizo un parate en las ventas. Muchos clientes, ante la incertidumbre de lo que pasó el mes pasado con la paridad cambiaria, si no necesitaban cambiar el auto, lo postergaron para el año que viene. De todas formas, será un muy buen mercado con respecto al del año pasado. Hay una desaceleración. Pero será muy positivo contra 2024.

¿Qué proyecta para 2026?

En 2026, sí un mercado de 620.000 o 630.000. Dependerá un poco de cómo se ajusten las variables económicas post elecciones. Estamos viendo eso. Pero, hace cuatro meses, habrían sido 670.000: en la Argentina, todo es muy rápido. Para un lado o para el otro. Si se acomoda, estamos hablando de nuevo de esos números.

¿Y en producción?

Depende mucho del tema competitividad. Este año, estaremos de nuevo en más de 500.000, cerca de 600.000. Lo veo estable. No veo un crecimiento en producción el año que viene si no se resuelve un poco el tema de la competitividad. Hay señales: las exportaciones están por debajo de lo que eran las expectativas del sector. Esperábamos más exportaciones. La Argentina no va a mejorar la competitividad como está esperado. Y en los mercados adonde van nuestros productos la competencia es intensa. Brasil tiene una ofensiva muy fuerte de vehículos chinos, que son muy competitivos. Hay toda una cuestión de competitividad que tiene que estar en el centro de la discusión de los argentinos en los próximos dos años.

¿Tan fuerte está la competencia con los autos chinos en Brasil?

La competencia es muy agresiva. Viví 15 años allá y conozco bien el mercado. El nivel de competencia que hay allá es tremendo. Eso hace que los márgenes sean muy, muy finitos. Ya, naturalmente, no tenemos que engañarnos sobre algo: la Argentina no está al mismo nivel de competitividad de Brasil, independientemente de la paridad cambiaria. Entonces, si los márgenes de Brasil se empiezan a achicar y estás comprando de un sourcing que, naturalmente, no es tan competitivo, la tendencia natural es a cortar los autos menos rentables que tengas. Los autos argentinos no son los más rentables que hoy en día pueda comprar Brasil. Por eso es importante volver a dar competitividad a través de no exportar impuestos. Esa es una discusión más de largo plazo, no importa la paridad.

¿Pero cómo pegó la paridad en estos tres meses de caída consecutiva de exportación y, en consecuencia, producción?

El dólar estaba un poco apreciado. Pero tenemos que trabajar en otras cosas, para no parecer que soy del grupo de los devaluadores. La devaluación no es la solución. En la Argentina, las devaluaciones muestran que, en ocho o nueve mes, hay un catch-up y volvés a la posición en la que estabas. Por eso, hago hincapié en que el foco tienen que ser medidas más de largo plazo. La verdadera competitividad, los impuestos. No el short term. Con una devaluación del 10%, en un año, estás de nuevo en el mismo lugar que antes.

"Los autos argentinos no son los más rentables que hoy en día pueda comprar Brasil. Por eso es importante volver a dar competitividad a través de no exportar impuestos. (...) La devaluación no es la solución. En la Argentina, las devaluaciones muestran que, en ocho o nueve mes, hay un catch-up y volvés a la posición en la que estabas".

¿Le plantearon al Gobierno lo que necesita el sector?

Nuestras conversaciones con Luis (Caputo) están en ese sentido. Él está convencido de eso. Nos dice que el superávit fiscal no es negociable. Pero que, a medida que las cuentas vayan mejorando, tomarán estas medidas para mantener el superávit y mejorar la competitividad. Hubo un buen antecedente.

¿Cuál?

El impuesto interno. Fue un círculo virtuoso que funcionó. Discutimos retirar el impuesto al lujo en la primera y la segunda categoría porque distorsionaba mucho al mercado. Entonces, llegamos a una ecuación. Se eliminó el impuesto en la primera categoría y eso duplicó las ventas de vehículos del segmento C. Digo que fue un círculo virtuoso porque el cliente paga menos, se vendieron más autos y el Gobierno recaudó más por otros impuestos. Ese es el tipo de acciones que queremos buscar.

Entre las medidas recientes, el Gobierno lanzó un nuevo cupo de 50.000 autos para importar autos híbridos y eléctricos sin arancel. ¿Renault volverá a aplicar?

En los anteriores, entramos, básicamente, con Arkana. Lo veo bien al cupo. Les permite a los clientes tener acceso a nuevas tecnologías con un valor competitivo. Y, al mismo tiempo, evitar una invasión de productos importados que, sin impuestos, podrían poner en riesgo a la industria. Brasil fue bastante más agresivo en permitir el ingreso. Como se dio cuenta de que tenía productos chinos muy competitivos, está volviendo a subir aranceles. La Argentina aprendió esa lección. Hizo algo más medido. Dar cupos por menos del 10% del mercado no pone en riesgo a la industria nacional. Al mismo tiempo, permite que los clientes tengan acceso a nuevas tecnologías. A nosotros, nos permite tener el mismo Arkana que hoy se vende en Europa. Es un producto muy disruptivo en tecnología, con un precio muy competitivo: $ 52 millones de pesos. Prácticamente, lo mismo que sale allá. No podría hacerlo si pagara el 35% de arancel extra-Mercosur.

¿Irá de nuevo por Arkana con el próximo cupo?

Seguiremos invirtiendo en ese vehículo el año que viene. Se está empezando a vender; es un vehículo interesante. Por supuesto, el auto tiene que pagar flete, tasa estadística... Eso lo estoy absorbiendo de margen. Lo estoy vendiendo muy finito para hacer que el cliente pueda tener acceso a estos vehículos. A esta Renaulution, este Renault is back. Hacemos ese esfuerzo.

Siguiendo con los autos eléctricos, ¿llegará a la Argentina el acuerdo de Renault y la china Geely en Brasil?

Geely tiene acuerdos con Renault a nivel internacional: en Corea, ahora también en Brasil. Y una compañía en conjunto, Horse, en la que tienen 45% cada uno y el 10% es de Aramco. Es de motores híbridos y a combustión, para ambos grupos. Fuera de eso, no tengo otros comentarios que hacer. Es parte de esos acuerdos de colaboración que tenemos a nivel mundial que, si hay oportunidades, las veremos. Por el momento, nada que declarar.

Lo que sí avanza es la inversión en Santa Isabel. Cuando se la anunció, el año pasado, se dijo que la intención es presentarla al RIGI. ¿Lo hará?

Hay un grupo de trabajo que estamos teniendo con el Gobierno. El tema del RIGI es que hay un factor que es bastante complejo: exige generar una compañía específica nueva para el proyecto. Cuando vos sos una minera y vas a arrancar un proyecto de cero, está bien: tu proyecto entra entero. Pero, cuando sos una empresa en marcha y ya fabricás otros autos, como el 99% de nosotros, es un problema.

¿Por qué?

Porque hay que tener a Renault Argentina y a otra compañía paralela para producir Niagara y la otra Kangoo. Eso genera un costo fiscal intermedio que hace que pierda los beneficios del RIGI. Lo que estamos trabajando entre Adefa y el Gobierno es cómo hacemos para optimizar que no exista ese costo fiscal. Si hace falta una sociedad específica para inscribir el proyecto y cómo le encontramos la vuelta para que ese costo fiscal no exista. Si me mata el beneficio, no tiene sentido.

La única ventana que tienen las automotrices para aplicar a RIGI es que sea una inversión en tecnologías nuevas de motorización.

Esa es una condición acordada con el Gobierno. Tiene que aportar nueva tecnología. Para producir un auto normal, no podés aplicar. Eso es bueno. Además, nos permite usarlo con nuestras casas matrices como un elemento más para traer nuevas tecnologías a las plantas en la Argentina y, también, empecemos a fabricar vehículos híbridos. Es un facilitador. Ese es el objetivo. Bajo esa consigna, el Gobierno aceptó que las automotrices puedan aplicar al RIGI.

¿Esta inversión prevé fabricar una Niagara híbrida?

No la habrá todavía. No arranca con una versión híbrida. La plataforma, de por sí, permite fabricar autos híbridos y a combustión. No la va a haber cuando la lancemos. Eso ya lo digo desde ahora, para evitar ruidos. Pero la plataforma sí nos permite estar listos para eso.

Entonces, ¿serviría más a mediano y largo plazo?

En el futuro, en tres, cuatro o cinco años, una parte muy importante de los autos fabricados en la Argentina tendrá una versión híbrida. Obviamente, los motores son más caros que los nafteros. La producción no será 100% de híbridos. En un mercado como América latina, no habrá gente que pueda pagar ese sobrecosto. Pero, como usuario, el motor híbrido te da muchos beneficios: más autonomía, gastás muy poco... Conceptualmente, si puede, la gente va a preferir un híbrido. Además, en distritos como Capital, no pagás patente. Es mucho como beneficio, más el no gasto en combustible. Con el tiempo, a medida que la tecnología se vaya masificando, será más accesible hasta que, enun futuro equis, no sé cuándo, será la elección natural. En el futuro, todos los motores térmicos se terminarán reemplazando por híbridos. Es lo que parece obvio; decanta naturalmente.

Entre las cosas nuevas, también estuvo la vinculación de Franco Colapinto como embajador de marca Alpine en América latina y la Argentina, en particular. ¿Cómo funcionó esa experiencia?

Para nosotros, tiene mucho sentido. Es un argentino al que todos tenemos muchas ganas de que le vaya bien. Y tiene toda la coherencia con lo que es el espíritu Alpine para nosotros. Estamos trayendo muchas versiones, muchos vehículos, y tendremos otros que serán espíritu Alpine: la gama más alta, series limitadas más altas en todas las versiones. Ya las tenemos con Arkana y Koleos. Para nosotros, tiene todo el sentido. Franco, además, es muy fresco. Además, deportivamente, se empieza a sentir mucho mejor con el auto, a pesar de que, por el momento, los resultados no acompañen.

¿Esa es la otra cara de la moneda?

Tener una exposición así en la Fórmula 1, con la pasión además que tenemos los argentinos, tiene pros y contras. Lo bueno es que da una visibilidad tremenda. Lo malo es la contracara: cuando los resultados no son buenos, esa intensidad también se vive pero del otro lado.