A Mariela Waisbord, CEO de Vittal, le toca adaptar la compañía de emergencias médicas y asistencia prehospitalaria fundada por su padre hace más de tres décadas, a los cambios constantes de hoy. Con más de 150 ambulancias, 1000 empleados y 100.000 afiliados directos, la firma apuesta a sostener su rentabilidad en un contexto de costos en alza y fuerte competencia.
Para conseguir mantener los márgenes, Waisbord relata que se centra en un plan con eficiencia operativa, incorporación de inteligencia artificial, expansión territorial y desarrollo de nuevos servicios, como la telemedicina, planes modulares y áreas protegidas en empresas.
En diálogo con El Cronista, la ejecutiva afirma que el futuro del sistema de salud argentino debe apoyarse en un modelo mixto público-privado, y destaca que, pese a las dificultades, “seguir invirtiendo es la única forma de sostener el servicio y la confianza”.
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Florencia Lendoiro
Entrevista con Mariela Waisbord, CEO de Vittal
-Con todos los servicios que sumó, ¿Vittal podría convertirse en una prepaga?
Vital es una empresa de emergencias médicas y asistencia prehospitalaria, pero también mucho más que eso. Nacimos hace más de treinta años como un servicio tradicional de ambulancias y hoy somos una compañía de salud integral. Gestionamos la atención tanto para clientes individuales como para obras sociales y prepagas. Actuamos como intermediarios y operadores logísticos del sistema. No estamos encuadrados dentro de lo que la ley considera “medicina prepaga”, porque eso implicaría cumplir con el Plan Médico Obligatorio y cubrir prestaciones que encarecerían enormemente nuestra propuesta. Por eso preferimos posicionarnos en un segmento complementario, con planes modulares y acuerdos con farmacias, centros de diagnóstico y prestadores que permiten a nuestros afiliados completar sus coberturas sin duplicar costos.
-¿Sus afiliados son ya clientes de alguna prepaga?
Somos un complemento. El 75% de nuestros afiliados ya cuenta con otra cobertura médica. Son personas que, aun teniendo PAMI, una obra social o una prepaga, eligen sumar nuestro servicio por la agilidad, la respuesta rápida y la atención directa. En general, buscan evitar esperas o burocracia en situaciones críticas. También tenemos un segmento creciente de adultos jóvenes que contratan para sus padres o familiares mayores, como una forma de garantizarles contención inmediata. Estamos donde el sistema tradicional no siempre llega con la velocidad o la personalización que la gente necesita.
-¿Qué servicios incorporaron en los últimos tiempos que hayan cambiado el negocio?
Incorporamos telemedicina incluso en los planes más básicos, algo impensado hace cinco años. Eso nos permitió acompañar a los pacientes en momentos de aislamiento en la pandemia y también fidelizarlos después. Hoy todos nuestros planes incluyen atención virtual las 24 horas, lo que además mejora la eficiencia operativa: menos traslados innecesarios y mejor asignación de recursos.
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-¿Qué participación tienen esos nuevos planes en la facturación total?
En términos de facturación, representan alrededor del 15% del negocio, pero en términos de rentabilidad son el segmento más atractivo. La venta directa al afiliado, sin intermediarios, genera márgenes más saludables. En cambio, los contratos con obras sociales y prepagas -nuestro segmento mayorista- son más grandes en volumen, pero con márgenes muy ajustados. Por eso, el desafío es mantener el equilibrio entre ambos modelos: sostener los convenios institucionales, que nos dan estabilidad, y crecer en la venta minorista, que nos da independencia y margen.
-¿Cómo se encuentran hoy las empresas dedicadas a la salud?
Diría que estamos en una etapa de madurez y de reconversión, pero también de mucha tensión. Los costos médicos y operativos aumentan constantemente, mientras que los ingresos no siempre acompañan. Las regulaciones, la inflación y la falta de previsibilidad hacen muy difícil proyectar. En nuestro caso, el primer trimestre del año fue especialmente duro: tuvimos que hacer un gran esfuerzo para eficientizar procesos y mantener márgenes mínimos positivos. Hoy el crecimiento es sostenido pero limitado. La industria está estancada, y la pelea es por la eficiencia, no por la expansión.
-¿La eficiencia se busca con inversión o por ajuste en los costos?
La inversión en tecnología juega un papel central. Este año invertimos cerca de u$s 2 millones en tecnología y en flota de vehículos, con un foco fuerte en inteligencia artificial para optimizar el despacho de ambulancias y reducir tiempos de respuesta. También lanzamos un modelo 100% de venta online, algo inédito en nuestro segmento. Queremos que nuestros equipos humanos se concentren en generar valor -en la atención médica y la gestión de crisis- mientras la tecnología se ocupa de las tareas repetitivas. Además, sumamos 20 nuevas unidades móviles y estamos incorporando ambulancias 4x4 para operar en zonas como Bariloche o Neuquén, donde las condiciones geográficas exigen otro tipo de rodado.
-¿Qué presencia territorial tienen hoy y cómo proyectan su crecimiento?
Tenemos bandera propia en diez provincias, entre ellas Córdoba, La Rioja, Catamarca, San Luis, Tucumán, Río Negro y Neuquén. En el resto del país trabajamos con empresas locales bajo acuerdos operativos. Somos la única compañía nacional del sector con presencia directa en el interior, lo cual es una gran ventaja competitiva. Para 2026, planeamos abrir tres nuevas franquicias, con foco en regiones turísticas y de alta movilidad, como Mina Clavero, Bariloche y Mar del Plata. Son ciudades con picos de demanda estacionales, donde la planificación logística y tecnológica es clave para sostener el servicio.
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-¿Qué tan fuerte es la competencia en el rubro?
Es muy intensa. Competimos tanto con empresas privadas locales como con servicios públicos como el SAME, que en muchas provincias tienen un despliegue excelente. Pero no lo vemos como una amenaza, sino como una complementariedad necesaria. En varias jurisdicciones nosotros mismos operamos servicios del SAME, una operación a la que llegamos mediante licitaciones. Creemos que el modelo de salud del futuro es público-privado, con cooperación entre ambos sectores. Cuando el Estado funciona bien, mejora todo el ecosistema de atención. Y cuando hay ausencia, el privado es el que da la respuesta. Lo ideal es que ambos trabajen articuladamente.
-Los desfibriladores y áreas protegidas ¿Qué importancia tienen como segmento en el negocio?
Es un desarrollo que nos entusiasma mucho. Empezamos a ofrecer áreas protegidas con desfibriladores automáticos y capacitación en RCP, porque la evidencia médica muestra que los primeros tres minutos son determinantes para la supervivencia ante una muerte súbita. La ambulancia puede tardar entre 10 y 15 minutos, por lo que disponer del equipo en el lugar hace toda la diferencia. Lo ofrecemos como un abono adicional, que incluye el dispositivo y la formación del personal. Aunque la ley que obliga a tener desfibriladores en espacios con más de 1000 personas todavía no se aplica plenamente, muchas empresas, clubes y gimnasios ya lo adoptan de forma preventiva. Es un modelo de salud preventiva que creemos que va a crecer mucho.
-¿Cómo manejan la relación con la Superintendencia de Salud y los controles de precios?
Estamos dentro del marco regulatorio y debemos informar y justificar cada aumento. Este año hubo una regulación fuerte sobre todo el sector, y eso requiere equilibrio. Si uno ajusta más allá de lo permitido, debe presentar una justificación técnica muy sólida. En general, nuestros precios se mueven a la par de la inflación, pero sin grandes desvíos. Lo más difícil no es el control en sí, sino la imprevisibilidad del entorno macroeconómico: los costos cambian cada mes y es muy difícil proyectar tarifas a largo plazo.
-¿La impactan los cambios en el tipo de cambio?
En nuestro caso, el impacto del dólar es bajo. Lo sentimos solo en la compra de vehículos o equipamiento médico importado, pero no en insumos cotidianos ni medicamentos, porque no los comercializamos directamente. La apertura de importaciones no representa una amenaza directa; no imagino que ingresen compañías extranjeras en el nicho de emergencias médicas prehospitalarias, aunque sí podría pasar en internación domiciliaria o servicios complementarios. Igual, en Argentina nunca hay que dar nada por seguro.
-¿Qué estructura accionara tiene la empresa hoy?
Vital es una empresa familiar 100% de capitales nacionales. Fue fundada por mi padre, que ya se retiró, y hoy la dirigimos la segunda generación. Sigo al frente junto con mi familia, y mantenemos la propiedad total. Hemos recibido ofertas de compra de distintos grupos del sector, pero por ahora preferimos sostener la independencia. Nos da libertad para decidir inversiones y mantener el ADN de la compañía.
-¿Cómo es liderar una empresa de este tamaño siendo mujer en un sector tradicionalmente masculino?
No es fácil, pero es muy gratificante. En el sector salud hay pocas mujeres en posiciones ejecutivas, y menos aún en el ámbito de las emergencias, que históricamente fue muy masculino. Trato de darle mi impronta, una gestión con sensibilidad, innovación y trabajo en equipo. Es una empresa que funciona las 24 horas, los 365 días del año: no hay feriados ni descansos, porque nuestra misión es salvar vidas. Es una gran responsabilidad, pero también un enorme orgullo. Yo amo esta empresa. Es demandante, pero humana. Y creo que esa mezcla -de profesionalismo, vocación y propósito- es lo que nos mantiene de pie incluso en los contextos más difíciles.
