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Las empresas argentinas invierten cada vez más en evitar que sus empleados se vayan. Ajustes salariales más frecuentes, mejoras en beneficios, programas de desarrollo y esquemas formales de retención se multiplicaron en los últimos años. Sin embargo, los resultados no acompañan ese esfuerzo.
Un estudio realizado por la consultora Korn Ferry reveló que el 73% de las compañías argentina dice contar con planes formales de retención, pero aun así más de un tercio reconoce que la rotación voluntaria fue mayor que el año anterior. El dato expone una contradicción cada vez más visible en el mercado laboral: se invierte más para retener, pero el talento se va igual.
El problema no parece estar en la falta de herramientas. De hecho, la mayoría de las empresas ya formalizó sus procesos de gestión de personas. El 86% cuenta con sistemas estructurados de reclutamiento, un porcentaje similar tiene programas de gestión del desempeño y más de la mitad declara trabajar con esquemas de planificación de talento y sucesión. El punto es que esa arquitectura no se traduce en resultados consistentes.
La principal señal de alerta aparece en los motivos de renuncia. El 84% de las salidas voluntarias se explica por la búsqueda de una mejor oportunidad profesional, muy por encima del salario, la flexibilidad o el clima laboral. El dato sugiere que el problema no es solo cuánto pagan las empresas o cuántos beneficios ofrecen, sino qué horizonte de crecimiento logran construir hacia adentro.
El problema está en el medio
Ese límite se vuelve especialmente visible en los mandos medios, hoy el mayor cuello de botella del mercado laboral. Más del 80% de las compañías reconoce dificultades moderadas o altas para atraer y sostener supervisores, coordinadores y gerentes intermedios. Son roles clave para ejecutar la estrategia, sostener equipos y traducir objetivos en resultados, pero también los más expuestos al desgaste y a la falta de proyección clara.
En ese contexto, muchas políticas de retención funcionan de manera defensiva. Los ajustes salariales —la iniciativa más extendida— logran ganar tiempo, pero no resuelven el problema de fondo. Los programas de desarrollo interno y los planes de carrera existen, pero muestran un impacto limitado, con escaso seguimiento y baja capacidad para acelerar promociones reales.
Algo similar ocurre con la marca empleadora. Aunque casi todas las empresas invierten en comunicación, redes sociales y posicionamiento como “buen lugar para trabajar”, solo el 5% considera que su estrategia de employer branding es muy efectiva. La mayoría reconoce un impacto tibio, insuficiente para marcar una diferencia en un mercado cada vez más exigente.
La flexibilidad laboral, en tanto, dejó de ser un diferencial. El trabajo híbrido y los horarios flexibles están ampliamente difundidos, pero en muchos casos sin reglas claras ni medición de impacto. Cuando todos ofrecen lo mismo, deja de ser una ventaja competitiva y pasa a ser apenas un requisito de entrada.
Sin medición
Por último, el relevamiento expone una brecha entre adopción y medición. Aunque el 73% de las empresas ofrece trabajo remoto y el 57% horarios flexibles, solo el 24% evaluó si esas políticas tuvieron impacto en la retención, mientras que el 59% admite no haberlo medido.
Algo similar ocurre con otras herramientas: apenas el 6% utiliza bonificaciones por contratación y el 67% cuenta con programas formales de referidos, pese a las dificultades para cubrir vacantes. En la gestión del desempeño, el 61% vincula solo parcialmente las evaluaciones con decisiones de promoción o compensación, lo que limita su efecto práctico.
