Hace dos años que Javier Casas Rúa está al frente de PwC Argentina. Pero asegura que este es un año bisagra, donde su objetivo es lograr un cambio cultural en la organización a la cual ingresó hace ya más de 30 años, y pasar de un modelo jerárquico a uno horizontal.
Al hablar de liderazgo, Casas Rúa destaca la figura del Papa Francisco. Su liderazgo humanista, que mira al otro, que no ejerce una jerarquía, que se sienta en el llano. Esa es la inspiración. Esta sociedad necesita de liderazgos de todo tipo. Por eso aparece el Papa y es Maradona, explica. También cuenta que, sin conocerlo ni haber tenido ningún contacto previo en Buenos Aires, le envió un mensaje al Vaticano y al poco tiempo recibió una sorprendente respuesta. Me mandó una postal firmada de puño y letra, con una carta del secretario, que compartí con todo el mundo, explica a El Cronista.
¿Cuáles son las preocupaciones que le manifiestan hoy sus colegas y clientes?
Son momentos de cambios y transformaciones. En el mundo empresario, en las sociedades, a nivel global hay toda una movida de cambios. La sociedad está cambiando, se están creando nuevas clases medias que están accediendo al consumo y la mirada es de oportunidades, pero también hay conflictos porque hay que ver cómo se administra, cómo se gestiona desde el gobierno desde una forma diferente.
¿Cómo se reflejan estos cambios en las empresas?
Hay muchos CEOs de compañías de Argentina, entre los 45 y 55 años, que coinciden con mi mirada sobre estas cuestiones. Pasamos de ser empleadores de personas a organizadores de trabajo. No está bifurcada la vida de trabajo de la vida personal. Trabajo como vivo y vivo como trabajo. Hoy se trabaja por objetivos y no por horarios. El concepto de liderazgo no es mandar a alguien, es una vocación de servicio a hacia otro.
¿Ve estos cambios también en la política?
Es old fashion. Son estructuras rígidas de la modernidad tradicional. Todas las instituciones doctrinarias y estructurales están en tela de juicio. Está bueno que sea así. Los partidos políticos son estructuras y hoy los jóvenes hacen política en las redes sociales, buscan intereses comunes y se movilizan.
No puede ser que haya hechos cotidianos que te siguen abrumando y no hay definición estratégica superadora para resolver el tema de fondo que está detrás de esos hechos. Por ejemplo, problemas con el transporte público. Se trata de tener la convicción, ponerlo en la agenda y ejecutarlo; para financiarlo el mundo está abierto a flujos de fondos ilimitados, buscando renta, buscando inversión.
Siempre me dediqué a los bancos, a la auditoría y consultoría financiera. En 2002 estuve dos meses colaborando en el Ministerio de Economía. Resultó fascinante. Las reuniones del Ministerio se organizaban muy bien, como una reunión de management con todos los secretarios. Hay formas de llevar las mejores prácticas de gestión privada al ámbito público. ¿Qué atenta contra eso? La gente que no se quiere contaminar.
¿Y si tuviera que asesorar hoy al Ministerio de Economía, qué recomendaría?
Hay que ordenar la economía. En un sentido general, está muy desordenado todo. Tenemos que salir de ese circuito mental para no seguir perdiendo oportunidades. A las empresas no les va mal, pero les podría ir mejor y volcar ese dinero a la economía real. Yo exporto servicios con un centro en Barracas con 250 personas. Podría triplicar ese centro de servicios y exportar tres veces más, que son divisas para Argentina y mano de obra para jóvenes. Somos competitivos y tenemos mejor calidad que otros lugares donde se trabaja para el mundo, como la India. Podemos ser más caros, pero el mundo está dispuesto a pagar por calidad. Tengo actuarios, que no hay en todo el mundo, y podría cuadriplicar la exportación de servicios actuariales.
¿Cuál es la principal traba?
Nuestro costo laboral es muy alto. Hemos perdido margen. Las empresas de servicios, en general, que trabajamos con personas no hemos podido trasladar a nuestros honorarios los costos laborales que prácticamente, mal que mal, van acompañando el promedio salarial del mercado. Pero es una realidad de competitividad de esta industria y de otras. Hay que reordenar esto. No podés tener una cuenta externa de energía cuando hace algunos años nos autoabastecíamos. Es muy básico lo nuestro.
¿Cómo va el negocio de la compañía comparado con el año anterior?
Flat (chato). Es un año ambiguo. Sostenemos dos millones de horas de trabajo en las tres líneas de negocios (auditoria, consultoría e impuestos). Pero estamos en muchos proyectos para desarrollar prácticas nuevas como auditoría sostenible, recursos humanos o tecnología. Lo más tradicional está flat.
Estamos tratando de construir un área de auditoría regional en los países de habla hispana. En nuestro caso sería beneficioso porque acá hay muchos skills (talentos) que están subutilizados y a países como Perú y Colombia, que están creciendo, les faltan profesionales.
