Es argentino y lidera al mayor grupo de franquicias de hoteles del mundo en la región: qué cree que falta para que el país recupere la inversión

En abril, el argentino Gustavo Viescas asumió la presidencia para América latina y el Caribe de Wyndham Hotels & Resorts, el grupo de franquicias hoteleras más grande del mundo, con 9000 establecimientos de 22 marcas en seis continentes. Hasta entonces vicepresidente de Finanzas, ahora tiene responsabilidad sobre más de 30 países, luego de una reestructura organizacional que reubicó en Buenos Aires a la cabeza para toda la región. Razón por la cual ve escenarios muy distintos, todos, signados por una marca en común: la salida de la pandemia. De hecho, recibe a El Cronista en el headquarter de Maipú 1300, luego de haber pasado dos semanas fuera del país, donde Wyndham tiene 58 hoteles de siete marcas y más de 3900 habitaciones.

"Si analizamos de enero a octubre, el ingreso por habitación disponible, que es la métrica de la industria, está 15% arriba de 2019, medido en dólares", cuenta sobre la Argentina, un país al que define como que "nunca logró desarrollar el potencial que tiene como plaza turística internacional" y que, a corto plazo, todavía no despierta la confianza suficiente para atraer inversiones.

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-¿Cómo impacta la pandemia en el negocio hotelero en la región?

A todos los impactó igual pero se salió diferente en cada país. Chile fue el que más tardó en flexibilizarse. Después de la pandemia, lo primero que se recuperó es lo vacacional y lo primero fue el turismo interno porque no había vuelos. Se dieron fenómenos que aún hoy se mantienen. Pre-pandemia, los hoteles de ciudad estaban vacíos en fines de semana. Pero en 2021 había gente que se iba de vacaciones a hoteles de su propia ciudad y los fines de semana empezaron a estar ocupados. Ese fenómeno algo se mantiene, eso ayudó a la hotelería de ciudad. La composición del negocio cambió.

- ¿Cómo está la Argentina, comparada con los números pre-pandemia? 

-Hoy tenemos 58 hoteles y más de 3900 habitaciones. Si se analiza de enero a octubre, el negocio está recuperado. El cálculo que se toma es ingreso por habitación disponible; es la métrica de la industria.Ese índice está 15% por encima, medido en dólares oficiales, contra 2019. Hay dos variables: tarifas y ocupación. Estamos un punto por debajo en ocupación y la tarifa subió un 16% desde 2019, tomando dólares oficiales. Si uno se maneja con turismo extranjero, se puede subir un poco más la tarifa. Pero no pasa lo mismo con el turismo local. Hay que tener en cuenta que el tipo de cambio distorsiona el análisis.

-¿La compañía ya está recuperada financieramente?

-Wyndham sí. La cadena de pagos se cortó al haber hoteles cerrados durante la pandemia. Pero no es tan grave lo que pasamos nosotros versus lo que les pasó a los hoteles. El factor clave fue cómo entraron a la pandemia: si no estaban muy endeudados, se transitó muy bien. No fue lo mismo, por ejemplo, para un hotel que recién abría.

-¿Qué generó la pandemia para la empresa?

- La pandemia generó demoras de todos los proyectos. Pocos se han caído. Hubo períodos en donde no se podía construir. 

-Antes de la pandemia, se anunció un plan de u$s 42 millones para invertir en nuevos hoteles. ¿Se siguió o tuvo que ajustarse?

-Nosotros no invertimos directamente en los activos; lo hacen nuestros socios. Ese plan era para abrir siete Howard Johnson, que es una de nuestras marcas y acá la tiene el grupo Albamonte. Las inversiones que ya estaban rodando siguieron pero a un ritmo más lento. Hoy, todo lo nuevo tiene un enfoque más hacia el negocio leisure, que es el vacacional, antes que el de ciudad. Eso es común a nivel global: cada tres o cuatro proyectos de hoteles leisure, hay sólo uno de ciudad. Lo que se venía haciendo continuó; lo nuevo se readecuo a una hotelería orientada a vacaciones. En diciembre pasado, lanzamos una marca exclusiva para el segmento all inclusive, que se llama Alltra. Esa marca ya tiene tres en México y dos en República Dominicana. Además, cerramos una alianza con Palladium, con la que sumamos 14 hoteles. Empezamos a apuntar los cañones al negocio del turismo. El de ciudad se sigue sosteniendo; en la Argentina, hay un fuerte componente de hoteles de ciudad. Pero la recuperación está más empujada por el turismo. Los hoteles de ciudad vienen a un ritmo más lento y un poco más atrasado que el vacacional.

-De hecho, se espera un boom en la Argentina para esta temporada.

-El verano pasado fue muy bueno. Las condiciones cambiarias favorecen que el extranjero venga y las barreras financieras hacen que el argentino no salga al exterior. Entonces, uno termina teniendo un turismo interno que crece y, además, se vuelve atractivo para el externo.

-¿Qué pasa con el turismo de negocios?

-A Buenos Aires, hay que dividirla en dos. Por un lado, el Microcentro y, por el otro, Palermo y Recoleta. Esta última zona está recuperada, superando valores de 2019. Al centro, le falta.

-¿Todavía no se siente la recuperación del turismo de negocios por la reactivación de ferias y eventos, por ejemplo?

-El negocio de grandes eventos se planifica con mucha anticipación, no es algo que se desarrolle de hoy para mañana. Se están empezando a ver buenas intenciones, de pedidos de cotización para volver a hacer este tipo de convenciones. Lo que vemos es que hoy, cada vez más, la gente necesita reunirse. Todo por zoom y virtual no se puede hacer. A nivel América latina, las grandes convenciones de la industria se hicieron en 2022. Para el segundo semestre de 2023, deberíamos ver un flujo de convenciones más altas.

-¿Vaca Muerta es una oportunidad para invertir en hoteles?

-Hubo muchos proyectos que se conversaron pero se cayeron. Vaca Muerta tiene un potencial muy grande. Pero hay factores económicos y políticos que lo frenan. Las inversiones en hotelería son a largo plazo: los hoteles no se pueden cambiar de lugar. A la hora de invertir en Vaca Muerta, eso puede explotar en un año o en cinco. Esa incertidumbre hace que no avance tan rápido la inversión en hotelería.

-¿Qué es lo que todavía tiene que demostrar Vaca Muerta para convencer de que es una plaza atractiva?

-Lo será: el tema es el tiempo. Hacer la inversión, se puede hacer. Pero debe tener la espalda financiera para que esto funcione en un año o tres. Puede tener una demora en el tiempo. Cuando se analiza la recuperabilidad de la inversión, quien invierta ahí sabe que es una inversión que puede tener una demora en el tiempo.

-¿Qué marca le parece que podría desembarcar allí?

-Hay que ver a qué público apuntamos y la necesidad de la plaza: si es, por ejemplo, para trabajadores que pasan una temporada y, luego, regresan a sus hogares. No los puedo tener tres meses viviendo en una habitación hotelera. Necesitan una cocina, una habitación, más tipo un departamento. Pero, si esa plaza ya está desarrollada y lo que tenemos es mucho flujo de negocios, ahí, la configuración es diferente, con una marca más alta y puro hotel. Lo lógico sería que vayamos a un hotel más tipo departamento.

"Bariloche es una deuda pendiente para la compañía. Es un destino que necesitamos estar al igual que Cataratas"

-Con la dinámica que tomó el turismo interno pospandemia, ¿a qué plazas de la Argentina le gustaría llegar o reforzar presencia?

-Wyndham no está en Bariloche y es una deuda pendiente. Es un destino en el que necesitamos estar. Al igual que Cataratas, donde estamos del lado brasileño. La competencia es muy alta. En Mendoza, tenemos hoteles; deberían ser más porque tiene mucho potencial. Vamos a abrir un hotel en Salta, de Dazzler.

-En cuanto a las marcas que están en el país, ¿el portfolio es el adecuado o hay que pensar en sumar nuevas?

-En la Argentina, tenemos siete. Hay muchas marcas nuevas para traer al país. Pero traer muchas marcas hace perder eficiencia.

-Wyndham como marca en sí solo está en Nordelta. ¿Hay proyectos para sumarla a otras plazas?

-Tenemos la intención de que llegue a Capital. Hay conversaciones. Pero, hoy, nada concreto.

-¿Hay inversores disponibles con el perfil que se necesita para eso?

-En la Argentina, no. Hoy, el mercado más caliente de la región es República Dominicana. ¿Qué factores hay ahí? Tenés incentivos fiscales para turismo, un país que invierte en infraestructura y conectividad para que el turismo se desarrolle, líneas de créditos, un ecosistema para invertir. Hoy, acá, no sucede. El capital local disponible para hacer 1000 habitaciones en Puerto Madero no está. El dinero en el mundo es institucional y la Argentina, actualmente, no resulta una plaza atractiva para que ese perfil de inversores venga. Cuando invierten en un hotel, los grandes fondos lo hacen con un horizonte de siete años. Nuestra economía es tan volátil que no sabemos qué va a pasar.

-¿Cuáles son los desafíos que ve en la Argentina para que el negocio siga creciendo?

-El desafío es que tengamos un contexto económico más estable, que permita atraer inversores al país y empezar a desarrollar hotelería a mayor escala. Hay una parte muy fuerte que tiene que ver con la conectividad aérea: eso juega un papel fundamental para ser una plaza atractiva. En lo que tiene que ver con recursos naturales, el atractivo turístico, hay potencial para crecer mucho. Falta un contexto económico para que permita inversión. En pandemia, los proyectos se frenaron pero no se cancelaron: eso es porque la hotelería es a largo plazo, nadie invierte en hotelería para entrar hoy y salir en un año. La construcción dura tres años y nadie recupera la inversión en un plazo no menor de cinco o siete años. Requiere cierta previsibilidad.

-En 2023, hay elecciones y, seguramente, un cambio de gobierno. ¿Es un año bisagra?

-Espero que empecemos a normalizarnos como país y poder comenzar a dar previsibilidad, más allá de quien sea el próximo presidente.

-¿Qué variables de la macro monitorea para saber cómo será el ritmo del año que viene?

-No son usuales las cosas que pasan en este país. Normalizamos una situación que excepcional y uno se da cuenta cuando está afuera y no ve varios tipos de cambio, inflación del 7% mensual o reglas de juego que cambian todos los días. Eso es crítico.

-Apelamos a su visión como CFO: ¿a qué indicadores le presta atención?

-Hay que empezar a controlar el gasto público. Que las decisiones que se tomen se mantengan en el largo plazo. Nada funciona si no hay confianza en el país. Para mí, es clave que se baje el gasto público: los niveles que se tienen hoy no son sanos. La confianza no se construye de la noche a la mañana. La normalización llevará tiempo.

-¿Qué cree que pasará con los inversores extranjeros?

-Hoy por hoy, es difícil que decidan alocar capital disponible en el país. Wyndham es una compañía que crece a través de compras. No es el momento de plantear adquisiciones en el mercado local, más allá del precio bajo de los activos. El riesgo, todavía, es muy alto. Hay que esperar para ver cómo se dibuja el escenario político. El potencial que tiene la Argentina para el turismo nunca se explotó de la manera en la que se debería. No se logró desarrollar el potencial que tiene como plaza turística internacional.

-¿Eso es por falta de políticas o, directamente, de visión para definirlo como estratégico?

-Me cuesta decir que no hay visión. Entiendo que no es prioritario, porque hay otras cosas en la agenda con más urgencia. La urgencia hace que el país sea muy cortoplacista.

-El home-working cambió el flujo demográfico de las ciudades. Las empresas mismo están buscando locaciones más cerca de las zonas residenciales, para que sus colaboradores tengan puntos de encuentro. ¿Ustedes analizan proyectos hoteleros en zonas no convencionales del AMBA?

Estamos analizando proyectos en zonas no tradicionales. Están en un ecosistema de oficinas, área comercial y oficinas. Hay algunos casos de hoteles en country. Por ejemplo, Pilar. Un country desarrollado con un hotel o un hotel que genera un country.

-¿Cuál es el mercado en la región que se esté moviendo bien?

-El Caribe Mexicano, está muy activo. En Tulum por ejemplo hay 5000 habitaciones en construcción, todos son hoteles de 100 habitaciones. Hay nuevas construcciones, compra-venta, activos que pasan de mano en mano la Rivera Maya.

-Y ¿Brasil?

-Brasil funciona a ritmo lento. La mayoría se mueve más rápido que la Argentina pero no al ritmo del Caribe mexicano o República Dominicana.

-¿Qué ocurre con Uruguay?

-Montevideo tenía una sobre-plaza hotelera muy grande, estaba muy atractiva con un exceso de oferta. Eso hizo que empezara a caer la ocupación y la tarifa. La pandemia depuró, hubo muchos cierres y reconversiones. Y hoy esa caída de la oferta y demanda creciente genera una recuperación más creciente.