Guadalupe Fernández Burgoa tiene una planilla sobre la mesa. Hace, permanentemente, números. Asumió a fines del año pasado como country manager en la Argentina de Diageo, tras 13 años de carrera en el gigante británico de bebidas espirituosas. Lo hizo en un contexto de descalabro: caída del 18%, en volumen, para el mercado de bebidas alcohólicas en 2024. Ahora, pasado prácticamente un semestre de 2025, ve la mitad llena de la copa. "Está repuntando, en la medida que la inflación va bajando y el poder adquisitivo se normaliza", describe.
Por eso, la ejecutiva -quien inició su carrera como asistente del gerente general y, luego, la desarrolló en el área de Marketing- mira hacia adelante. Planifica una expansión de la planta que comparte con el grupo Peñaflor en Mendoza, para consolidarla como polo de exportación de bebidas ready to drink (RTD) para el Cono Sur. A los ojos de casa matriz, será un segundo desembolso, después de uno más coyuntural y reciente: el ajuste de sus precios de sus productos en el mercado local. "Los calibramos un 20%. Fue una apuesta. Como invertir en la Argentina, de alguna forma", define la responsable de la operación local del fabricante de Smirnoff, Johnnie Walker, Baileys, J&B, Captain Morgan y Guinness, entre otras marcas. "Entendimos que tenemos dos caminos: vendemos poco y caro o reposicionamos precios. Fuimos por reposicionarnos", afirma.
¿Cómo está el mercado?
A nivel de cómo performó la categoría de bebidas alcohólicas, 2024 fue un año muy desafiante. Muy duro, de una caída muy grande, del 18% en volumen. Muy impulsada por la cerveza pero no ajena a las demás categorías. La industria de bebidas alcohólicas no es de primera necesidad y eso se vio reflejado en la contracción del consumo. La única categoría que creció, y a una tasa muy magra (0,4%), es el vodka. Todo el resto se contrajo.
¿Por qué el vodka se diferenció?
Creo que tiene que ver con el perfil del consumidor y la priorización de sus ocasiones de consumo. El consumo de ciertas categorías, más asociado a un consumidor más adulto, cuando entra en competencia con otras categorías para la locación de presupuesto, el consumo de bebidas alcohólicas no es tan prioritario. En cambio, con el joven adulto, siguió existiendo la ocasión de reunirse, de celebrar, de juntarse con amigos. En esa ocasión, la categoría de vodka tiene una relevancia muy importante. Esa es nuestra lectura.
Eso fue 2024. ¿Qué está pasando en 2025?
En 2025, el consumo está repuntando en la medida que la inflación va bajando y el poder adquisitivo se normaliza. También la devaluación se va asentando. Dentro de la información de la canasta de Scentia, que audita a los canales masivos, estamos empezando a ver que hay ciertas categorías que comienzan a tener un consumo positivo versus el año anterior. Bebidas alcohólicas no llega a tener crecimiento positivo. Es la que más cae. Pero vemos que la caída es, cada vez, menor. De alguna forma, empezamos a recuperar, estamos en tendencia de recuperación. Aunque, todavía, negativo. Lo vemos también en la calle.
¿Qué dice la calle?
Tenemos dos tipos de clientes: el grande, de botella cerrada, y el canal de botella abierta, que son restaurantes, bares y discotecas. Vemos que la gente vuelve a salir. En realidad, nunca dejó de hacerlo. Pero ahí sí el volumen de consumo se empieza a recuperar. Es un termómetro que indica cuánto sale la gente, cuánto gasta, qué categoría consume.
En ese contexto, ¿cómo está Diageo?
A pesar de lo que fue la contracción del consumo, para nosotros, 2024 fue un año importante. En volumen, somos el quinto jugador de destilados de la Argentina, con más de 1,3 millones de cajas de 9 litros vendidas. Pero el año pasado nos consolidamos como el número dos en facturación, después de Branca, que es un jugador súper importante (N.d.R.: 5,3 millones de cajas y u$s 484 millones facturados). Estuvimos en u$s 252 millones (a tipo de cambio MEP). Es parte del camino que venimos transitando desde hace años en el desarrollo de estrategias para nuestras categorías y marcas.
¿En qué marcas y categorías está el foco?
Es muy importante lo que hicimos con Smirnoff, tanto para el vodka regular como para los saborizados y los RTD, o listos para tomar. Son los vodkas premezclados en lata. Otra categoría importante que impulsamos es el whisky. El scotch, con Johnnie Walker, que es nuestro emblema, tanto de las etiquetas red a blue. J&B y White Horse juegan en otro segmento de precio. En los últimos años, hicimos un desarrollo de la categoría gin, que es un boom que está dándose en todo el mundo. En la Argentina, nuestras marcas son Gordon's y Tanqueray.
En gins también hay mucha presencia de marcas artesanales. ¿Qué tan fuerte es esa competencia?
Ahora está habiendo una depuración después de un boom. Las locales que quedan son las más sólidas. Es lo que pasó en su momento con los vinos y las cervezas artesanales. En ese proceso, las marcas internacionales, que tienen mucha herencia, mucha historia y certificación de calidad, siempre permanecen. Gordon's, además, está embotellado localmente.
¿Qué gravita más: la caída del consumo o la oportunidad de, sin barreras cambiarias ni aduaneras, hacer una estrategia de producto más alineada a la internacional?
En ese punto, 2024 fue un año de ordenar varias cosas y empezar a operar pensando, realmente, en el consumidor. En las tendencias, en lo que busca. Y no en qué es lo que podemos importar. Poner al consumidor en el centro de nuestra estrategia. El consumidor argentino es abierto: le gusta probar cosas nuevas, explorar, sofisticar su consumo. Toma menos pero mejor (eso es una tendencia global). Entonces, podemos estar en cómo podemos ofrecerle verdaderamente productos apalancados en nuestro portafolio global. Antes, con las restricciones, eso estaba más limitado a ciertos productos core. En 2024, se nos permitió empezar a abrir y pensar, realmente, qué es lo que el consumidor busca. Completar un portafolio con productos que habíamos dejado de traer por las barreras de importación. También, fue un año de reposicionar ciertas cuestiones básicas de cara al consumidor. Por ejemplo, precios.
¿Qué pasó con los precios?
Habíamos proyectado tasas de inflación y de devaluación que no fueron así. Este año, reposicionamos precios para que queden en línea con los internacionales y con los precios relativos de nuestro portafolio, sobre todo, en los productos importados.
¿Cómo se hace pricing entre un mercado todavía en caída, ajuste cambiario y desinflación?
Tenemos una compañía que nos respalda. Diageo opera en la Argentina desde hace muchos años. Entendimos que tenemos dos caminos: vendemos poco y caro o reposicionamos precios. Fuimos por reposicionarnos. Va muy en línea con nuestra estrategia de poder acercar nuestros productos al consumidor para que los pruebe y los incorpore a su repertorio a un precio más accesible, pero que está en línea con los precios relativos de otros países.
¿De cuánto fue el ajuste de precios?
Los calibramos un 20%. Fue una apuesta. Como invertir en la Argentina, de alguna forma.
"El pasado fue un año de ordenar varias cosas y empezar a operar pensando, realmente, en el consumidor. En las tendencias, en lo que busca. Y no en qué es lo que podemos importar. Hubo productos que, por las SIRA, habíamos tenido que dejar de traer y ahora retomaremos".
¿Cuándo se empezó a ver que había que recalibrar precios?
Hace dos años, hacíamos revisiones semanales. Ahora, son mensuales. Hay que tener en cuenta que existe un desfasaje de 90 días, desde que pedís, por ejemplo, un whisky a Escocia y el producto llega. El margen no es tan inmediato como puede ser algo de producción local. Empezamos a ver esta tendencia de desaceleración de inflación más a fines de 2024. Entendemos que siempre los primeros meses pueden ser más volátiles. Pero, cuando empezamos a transitar el último trimestre, vimos que la tendencia ya era tendencia y no algo esporádico. Ahí, empezamos a armar el plan de reposicionamiento, que ejecutamos ahora, en el primer semestre de 2025.
¿Qué variables determinan los precios de los productos de Diageo?
Las dos principales variables que vemos para el pricing tienen que ver con la inflación y con el tipo de cambio. Sobre todo, en el portafolio importado, que está más dolarizado. Smirnoff, en cambio, tiene 100% producción local: ahí, tienen más peso la inflación y el impacto en los aumentos de los costos de insumos y demás.
¿Cuánto valida el consumidor esos ajustes?
Hoy, el consumidor está muy sensible con los precios. Cuida su billetera. Está a un click de distancia: puede estar en el supermercado, ver cuánto le sale en una tienda online y elegir dónde le conviene comprar. Por eso, es importante tener consistencia de pricing en todos los canales. Sí vemos que el consumo se recupera de a poco y queremos tener el precio adecuado para que, cuando elija, nuestros productos sean competitivos.
¿La competencia son otras bebidas alcohólicas? ¿O, también, el aumento de tarifas y otros precios del costo de vida?
Sí y no. Sí, en el sentido de que competimos contra la locación del ingreso del consumidor, que tiene que pagar un colegio, la obra social, si se va de vacaciones... Es verdad que nuestra industria está muy asociada con la celebración. Con momentos sociales que ocurren y la gente no quiere relegar o resignar. En crisis o periodos de contracción, esas ocasiones son menos frecuentes. Pero siguen pasando. Nosotros buscamos estar en esas ocasiones de celebración, de reunión. Seguirán ocurriendo porque es parte del ADN argentino y el latino, en general. Siguen sucediendo en épocas de crisis. Es parte de lo que nos da fuerza para seguir. Ahí sí, la competencia es con todo lo que es bebidas alcohólicas.
¿Cómo es esa competencia?
Por ejemplo, si vamos que Johnnie Walker gane más share en whisky, cuando hoy tiene 60%, es muy pequeño lo que ganará en ese segmento. Lo que vemos como oportunidad es que la gente sofistique su consumo y, en vez de tomar tanta cerveza, pase al whisky pero mezclado. Puro tiene una graduación alcohólica del 40%. Mezclado, es como el vino.
¿El objetivo es ese: morderle share a la cerveza?
El océano más grande es la cerveza. En la Argentina, también el vino es súper relevante. Pero, cuando vemos las ocasiones donde los destilados tienen más relevancia, hay más superposición con las cervezas que con el vino, que está muy asociado con el comer, con la cena (tanto la cotidiana como la especial). Las ocasiones de reuniones informales, entre amigos, donde hay fernet, aperitivos, cerveza, son las más afines para destilados como Smirnoff, Gordon's o Johnnie Walker, que el comer y beber, como lo puede ser el vino.
Con las nuevas reglas de juego, sin restricciones para completar oferta con productos importados, ¿qué pasará con la producción local?
Tenemos una planta productiva en Mendoza, con Peñaflor. Es una coinversión que hicimos en 2016, cuando empezamos a operar con ellos. Ahí hacemos el 100% del Smirnoff que vendemos en la Argentina. Incluso, estamos empezando a producir para exportar a Chile, Perú, Uruguay y Paraguay. También embotellamos productos que traemos a granel de origen: White Horse, J&B y Gordon's. Además, producimos todo nuestro portfolio de RTD: Smirnoff Ice y Gordon Tonic. Parte de lo que producimos lo exportamos a algunos de esos países. Que la Argentina empiece a normalizar su inflación y su tipo de cambio también nos permite impulsar todavía más nuestra planta como proveedora para países limítrofes, a los cuales estamos exportando pero con condiciones más normales.
¿Se está trabajando en algún plan de inversiones?
Hay dos inversiones. Por un lado, volver a traer productos que, en algún momento, tuvimos y dejamos de traer. Complementar nuestro portafolio, sobre todo, en segmentos de lujo: maltas (Talisker, Cardhu, Caol Ila, Bulleit), un vodka de lujo holandés (Ketel One) y un rol guatemalteco (Zacapa). Son productos de lujo que, en la época de las SIRA, discontinuamos. Estamos volviendo a importar esos productos, con esta tendencia del consumidor de querer beber menos pero mejor.
¿La segunda inversión es en la planta?
Sí. Hay un proyecto de inversión para expandir la capacidad de producción. Por el crecimiento de consumo que proyectamos en la Argentina y para impulsarla como abastecedora de todo Cono Sur (excepto Brasil, que tiene sus propias plantas). En destilados, todavía, tenemos un poco de capacidad. Estamos al 70%. Pero analizamos una inversión para toda la línea de RTD, que crece a doble dígito y es la que más rápido recupera en consumo en la Argentina. Tiene que ver con migrar del consumo de cerveza a algo similar pero con un perfil un poco más sofisticado. Crece mucho no sólo en la Argentina, sino globalmente, debido a más variedad de sabores y la conveniencia del formato: es un producto listo para consumir; no hay que pensar cómo se lo quiere mezclar. Es muy práctico para ocasiones de consumo de varias personas. Viene creciendo muchísimo. Hay una oportunidad muy grande.
"Cuando analizamos estas inversiones, no es sólo con el hoy. Llevan muchos años y hay que medirlas en el mediano plazo. Con las variables macro que estamos viendo, sí tiene sentido hacer la inversión y poder exportar a los países que estamos mirando".
¿Esa inversión para exportar tiene sentido con el dólar en los niveles actuales?
Por ahora, sí. Cuando analizamos estas inversiones, no es sólo con el hoy. Llevan muchos años y hay que medirlas en el mediano plazo. Con las variables macro que estamos viendo, sí tiene sentido hacer la inversión y poder exportar a los países que estamos mirando. Chile, por ejemplo, hoy importa esos productos de Italia. ¿La Argentina, en costos, puede ser competitiva contra una planta de Italia? Los análisis dan que sí. Es a lo que estamos apuntando.
¿Incluso con el dólar en el piso de la franja?
Es fácil caer que todo es responsabilidad del dólar. Pero nosotros tuvimos que trabajar mucho en toda la cadena de valor para el pricing de los productos: cómo buscamos la mejor productividad, los mejores costos, para llevarle la mejor propuesta de valor al consumidor. No puede estar todo sujeto al tipo de cambio. Es una variable. No es la única. Nos pone a nosotros en un lugar de cómo hacemos para conseguir los mejores costos. Trabajar con los mejores partners en términos de abastecimiento, conseguir escalas: generar productividad, eficiencias. Por eso, vemos el proyecto como un todo. No es sólo para la Argentina. Si logramos escala, le servirá a la Argentina y a otros países porque tenemos la mejor propuesta del consumidor.
¿Seguirá la producción local de Guinness? Eso es algo que Diageo tuvo que desarrollar con un fabricante local, Rabieta, por el cepo. De hecho, es el único lugar fuera de Irlanda donde se produce.
Con Guinness, tenemos novedades en carpeta. Hoy, está muy centrada en su propuesta Stout. Es un producto que funciona muy bien. La idea es apostar y hacerlo crecer, dentro de este contexto de sofisticar el consumo y consumir mejor y no más. Guinness entra en esa propuesta como superadora de lo que es la categoría de cervezas.
Entonces, seguirá la producción local.
Seguimos. El pie que tenemos en la producción local no se levantará por las condiciones macro de hoy. Es parte de lo que nos permite ser flexibles y adaptarnos a los diferentes modelos y condiciones para operar en la Argentina. No lo vamos a cambiar por la situación actual. Vamos a seguir trabajando con Rabieta. Es un gran productor. La calidad que desarrolló del producto es muy buena. Tenemos controles de calidad permanentemente de Irlanda. Estamos muy contentos con lo que desarrollaron y producen. Esperamos tener pronto novedades de la mano de Guinness.
"Es fácil caer que todo es responsabilidad del dólar. Pero nosotros tuvimos que trabajar mucho en toda la cadena de valor para el pricing de los productos: cómo buscamos la mejor productividad, los mejores costos, para llevarle la mejor propuesta de valor al consumidor. No puede estar todo sujeto al tipo de cambio. Es una variable. No es la única".
Ese refuerzo de propuestas para Guinness, ¿también se producirá localmente o se importará?
Lo primero, siempre, es tratar de apalancar la operación local para darle más fuerza, más sinergia, e impulsarla más. Iría más por ese lado que por traer cosas que haya afuera y no podemos producir localmente.
¿También con objetivo de exportación, como los RTD?
Hoy, estamos exportando Guinness a Chile y Uruguay. Hoy, la prioridad es cómo podemos hacer un portfolio más robusto. Eso nos trae a la conversación de más escala, más eficiencia para exportar y demás. Siempre estamos buscando cómo podemos apalancar a la Argentina como centro abastecedor de todo lo que es Cono Sur. Además, influyen cuestiones que no son tan mensurables económicamente, como la sustentabilidad. Abastecer a Chile desde la Argentina deja una menor huella de carbono que hacerlo desde Irlanda. Son temas que dan un motivo más para impulsar a la Argentina como centro de producción y abastecimiento en Cono Sur.
¿Cambió la visión en casa matriz sobre la Argentina?
Totalmente. Hay una gran expectativa con respecto a la Argentina. Es un mercado muy relevante, en términos de bebidas alcohólicas y destilados, con un consumo muy importante en términos de población adulta que consume alcohol. Las tendencias que estamos viendo están muy en línea con la expectativa de recuperación de la Argentina. Pero sería muy injusta si dijera que hoy nos escuchan y ayer no.
¿Por qué?
Diageo siempre entendió que, en la Argentina, hay momentos más difíciles; hay momentos de sembrar y otros de cosechar. Toda la apuesta que hicimos del plan de reposicionamiento de precios es una apuesta que hace casa matriz. Sí hay expectativa y apertura, en términos de cómo podemos volver a seguir impulsando nuestras categorías dentro de lo que es la Argentina. Pero siempre hubo mucho apoyo. Se tiene una visión más de mediano y largo plazo con la Argentina. Por eso, tenemos las inversiones que estamos haciendo, en líneas productivas, en seguir desarrollando nuestras marcas.
