"Los proyectos tienen que resistir las crisis normales de América latina"

Daniel Herrero es el presidente de Toyota Argentina, la empresa que anunció la inversión más grande del sector en medio de la crisis y que con la pick up Hilux como emblema, se convirtió en una rara avis del sector automotriz ya que cerró 2014 con crecimiento y con una balanza superavitaria de u$s 160 millones.

A mediados de 2013 el mercado automotriz mostraba signos de "cansancio" y las máximas autoridades de las marcas empezaba a sacar el pie del acelerador a la espera de que aclare el panorama. Sin embargo, la japonesa Toyota se reunía con la presidente Cristina Kirchner para anunciar la inversión más grande en la historia del sector: u$s 800 millones para ampliar la planta de Zárate donde produce la pick up Hilux y la SW4.

Luego de un 2014 con números en rojo en ventas internas y exportaciones para casi toda la industria, la marca asiática logró números positivos, obtuvo un superávit de u$s 126 millones y ya tiene aprobado el plan para la Argentina para los próximos cinco años.

En 2002, en plena crisis, Toyota anunciaba inversiones. En 2013 sucedió algo similar. ¿Ahora ya tienen el plan hasta 2020?

Sí. Acabo de volver de Japón y ya tenemos el plan aprobado hasta 2020. Vamos a seguir como hasta ahora, nosotros haciendo utilitarios y Brasil autos de pasajeros, así nos complementamos y nos cuidamos. Un ejemplo de esto es que cuando le llegó el impuesto a la SW4 Brasil me ayudo a exportarla y nosotros ayudamos con el Etios.

¿Incluye inversiones y nuevo modelo?

Incluye nuevas inversiones y la posibilidad de un utilitario.

¿Cómo se planifica en medio de una caída?
Primero, no creo que en América latina la demanda se mantenga estable en el segmento de los utilitarios. Pero, además, hay que entender que los proyectos tienen que resistir las crisis normales de América latina, que son cíclicas. Hay que ser competitivos y tener espaldas.

El 2014 estuvo marcado por una devaluación, el impuesto interno, las declaraciones juradas, faltantes de dólares y suba de costos ¿Cómo lo manejaron?
Nosotros tenemos un intercambio compensado, por lo que frente a una devaluación no estamos tan expuestos, al punto que tuvimos un superávit comercial de u$s 126 millones. Eso hace que no necesitemos dólares para operar y que no nos restrinjan las DJAI porque no necesitamos dólares. Además, con lo que gané exportando subvencioné lo de adentro. Estas medidas no son para maximizar el beneficio, sino que lo hacemos a largo plazo.

¿Cuál fue el secreto para que Toyota no sufriera tanto?
Logramos darle escala a la producción y somos competitivos. Somos tan competitivos como Tailandia en América latina, región que en 2014 consumió 140.000 Hilux y nosotros les vendimos 97.000. Nuestro gran objetivo ahora es venderles Hilux a los Estados Unidos.

¿Cómo explicaron en Japón que un impuesto dejaba fuera de mercado a la SW4?
El japonés es más proclive a entender. No se discute el impuesto sino que se busca una solución. Además, ellos tienen un cierto amor por la Argentina lo que hace que nos tengan una cuota extra de paciencia.

Están ampliando la planta, no tienen problemas con los dólares y ya tienen plan hasta 2020. ¿No vislumbran ningún problema?
La falta de previsibilidad es lo que más nos complica. Todos los proyectos en la industria automotriz son de largo plazo. Nosotros tenemos un plan hacia adelante pero también tenemos algunas cosas no son claras.

¿Cómo por ejemplo?
Hoy habría posibilidad de hacer otro vehículo en Zárate pero sin la previsibilidad es difícil. Por ejemplo, el tema impositivo. Tiene que haber cierta racionalidad.

¿Y cómo repercute que cada vez más marcas quieran hacer pick ups en la Argentina y Brasil?
Bien, porque si, por ejemplo, la Argentina fabrica 500.000 pick ups al año le genera al mercado una garantía de escala de proveedores. Uno de mis principales problemas es de producción, de que los proveedores no alcanzan y les cuesta mucho invertir a 20 años porque son "espaldas" diferentes.

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