Una ligera lluvia de octubre cae sobre un campo de golf en la escarpada costa norte de España, mientras Ana Botín descansa con total tranquilidad en el corazón del imperio que su familia ha controlado durante cuatro generaciones
Mientras la presidenta ejecutiva de Banco Santander recorre las calles del Real Golf de Pedreña, la conversación vira desde la política brasileña y la orden de los jesuitas hasta Seve Ballesteros. El legendario golfista español la entrenó cuando era niña y más tarde se convirtió en su cuñado.
El aire relajado de Botín desmiente las batallas que ha librado desde que asumió el cargo tras la repentina muerte de su padre, Emilio, en 2014, y tal vez refleje la decisión —según le confiesa a The Financial Times (FT)— de ser la última miembro de su familia en dirigir la empresa.
Tras soportar una década inaugural muy difícil, marcada por rendimientos decepcionantes, enfrentamientos ejecutivos y cuestionamientos sobre su liderazgo y estrategia, ahora preside el banco más valioso de Europa continental, con un valor superior al de UBS de Suiza, BNP Paribas de Francia y UniCredit de Italia.
En los últimos dos años, los sufridos inversionistas han celebrado mientras el banco ha entregado ganancias récord y generosos retornos para los accionistas, impulsados por tasas de interés más altas, al tiempo que una oleada de acuerdos ha reenfocado al grupo en sus mercados más importantes.
Con Botín por fin en una posición de fortaleza, la atención se centra en la cuestión de su propia permanencia profesional y en cómo será el Santander cuando ella eventualmente se retire
Aunque amigos y altos informantes internos esperan que permanezca en el banco hasta mediados de sus setenta años, recientemente cumplió 66, Botín ha hablado con un puñado de allegados sobre la posibilidad de renunciar algún día al poder ejecutivo y convertirse en presidenta no ejecutiva, según personas familiarizadas con el asunto.
Dicho movimiento, aunque poco probable durante varios años, presagiaría un cambio profundo en una de las instituciones financieras más importantes del continente, con implicaciones para un sector bancario europeo que ha batallado para mantener el ritmo de su equivalente estadounidense desde la crisis financiera.
Desde 1909, los Botín han ejercido una influencia extraordinaria sobre Santander a pesar de poseer solo una pequeña fracción de sus acciones en las últimas décadas, transformándolo de un prestamista regional español en un gigante global: desde Madrid hasta México, pasando por Manchester.
El reinado de la familia ha traído consigo una inmensa riqueza y privilegio, así como acceso a las más altas esferas del poder político y corporativo.
Sin embargo, Ana, la cuarta generación de los Botín que ha dedicado gran parte de su vida a preservar y avanzar en ese legado, afirma ahora que el dominio de la familia terminará con ella.
En su amplia entrevista con el FT en la antigua sede del banco con vista a la Bahía de Santander, señala: “No habrá otro Botín mandando en Santander”.
La heredera
Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola O’Shea nunca iba a llevar una vida ordinaria. Nacida en una de las familias más adineradas de España en 1960, pasó sus primeros 13 años en Santander antes de estudiar en el Reino Unido y asistir a la universidad en los Estados Unidos.
Comenzó su carrera en JPMorgan en Nueva York, donde una evaluación de 1983 que posteriormente colgó en la pared de la oficina de su padre la describía como “muy buena... [aunque] un poco abrumadora para sus compañeros participantes”.
Tras un periodo de ocho años en Wall Street, Botín recibió la llamada para regresar a casa a finales de sus veintes y comenzar un largo y, a veces, doloroso aprendizaje bajo la tutela de su padre.
CV de Ana Botín
Edad: 66 años
Educación: St Mary’s Ascot
Universidad: Economía en Bryn Mawr College, en Pensilvania
Empleo:
1980–1988: JPMorgan
1988–1999: Santander (lideró la división de banca de inversión)
1999–2002: Suala Capital (fundadora y presidenta)
2002–2010: Banesto (presidenta ejecutiva)
2010–2014: Santander UK (directora ejecutiva)
2014–presente: Grupo Santander (presidenta)
Varias personas que la observaron durante esos primeros años describen a una mujer impulsiva pero impaciente por impresionar a Emilio, quien a veces se refería a su hija en privado como “La Niña”.
Un alto ejecutivo de la época recuerda que Emilio le ordenó exigirle a Ana más que a sus contemporáneos. “No era fácil”, recuerda el exejecutivo.
Devoto de “El arte de la guerra” de Sun Tzu, el mayor de los Botín era un líder formidable y a veces temible, conocido por convocar directores a reuniones de junta dominicales relámpago y por emprender una campaña implacable de adquisiciones. Cuando Emilio asumió la presidencia en 1986, Santander era el sexto banco más grande de España. Dos décadas después, al estallar la crisis financiera, se había convertido en uno de los 20 mayores prestamistas del mundo.
Botín describe su relación con su padre como “increíble a nivel personal” pero “muy difícil en el banco debido a lo duro que era”.
“Ahora lo entiendo, [pero] no lo entendía en absoluto en ese momento”, afirma. “Pensaba: ‘Estoy haciendo un buen trabajo. Mira los números. Dame un respiro’.”
Aquellos que conocen a Ana señalan que su complicada relación con su padre dejó una huella indeleble. “Está muy marcada por su padre y por su experiencia de tener que demostrar su valía todo el tiempo”, opina uno. “Creo que tiene este complejo freudiano para demostrarle a todo el mundo que puede hacerlo mejor que Emilio”, añade otro.
Su éxito en América Latina no bastó
El historial de gestión inicial de la menor de los Botín fue mixto; su exitoso impulso en América Latina se vio empañado por una expansión de la banca de inversión que tuvo un rendimiento inferior al esperado y debió ser frenada.
Pero el punto más bajo de la relación profesional entre padre e hija ocurrió en 1999, cuando Emilio la destituyó para salvar la fusión de 30 mil millones de dólares de Santander con el Banco Central Hispano (BCH).
Días antes, Ana había sido objeto de un perfil mediático elogioso que la presentaba como la heredera natural indiscutible de Emilio, lo que alarmó a los ejecutivos del BCH, quienes amenazaron con hacer fracasar el acuerdo a menos que ella se hiciera a un lado. Salió con un paquete de indemnización y se mantuvo en el consejo de administración.
En 2002, después de que Emilio recuperara el control frente a los altos mandos del BCH, Ana regresó a las filas ejecutivas. Ella asegura que no fue una decisión sencilla: “Regresar significaba mucho más escrutinio y era un mundo de hombres”.
Botín dirigió la filial española del grupo, Banesto, donde impresionó y reconstruyó su reputación. Posteriormente fue enviada a Londres en 2010 y, aunque las utilidades disminuyeron durante sus cuatro años al frente de Santander UK, muchos analistas aplaudieron la limpieza de balance que lideró en medio de un contexto económico difícil.
“Hasta que llegué al Reino Unido, yo no existía”, dice Botín. “Banesto no contaba, y la expansión latinoamericana tampoco. Por alguna razón, hasta que haces algo en un mercado anglosajón, es muy difícil obtener reconocimiento. Pero sí obtuve el reconocimiento en el Reino Unido”.
Aun así, a pesar de que Emilio se acercaba a los 80 años, se había resistido a nombrar a un sucesor, dejando a los inversionistas y al personal interno con dudas sobre quién tomaría el timón al término de su mandato.
La herencia
Las últimas notas del “Ave verum corpus” de Mozart flotaban en el aire mientras los miembros de la familia Botín salían de la Catedral de Santander a mediados de septiembre de 2014.
Cuatro días antes, Ana se encontraba en su casa de Londres cuando sonó su teléfono. El jefe de gabinete de su padre le dio la noticia: el patriarca Emilio Botín había fallecido.
Tras unos días vertiginosos que incluyeron volar de regreso a Madrid en un avión privado en la madrugada, Ana heredó la corona dinástica.
El momento definitorio de su carrera quedó teñido de luto. “No pude procesar el fallecimiento de mi padre en ese momento”, confiesa con la voz quebrada.
“Traté de bloquearlo, pero fue muy difícil. Después de que el consejo aprobó mi nombramiento, hablé con mi hermano mayor y le dije: ‘Por favor, ¿te puedes encargar de todo?’”
Un miembro de la junta directiva en ese momento señala que Botín era “la única persona con la experiencia relevante” para liderar Santander, tras haber pasado más de dos décadas dirigiendo algunos de los negocios clave del grupo.
Otros argumentan que, si bien había acumulado la experiencia requerida, su apellido le otorgó una ventaja con la que ningún otro candidato podía competir. “No sería [presidenta ejecutiva] si no fuera por la conexión de la familia con el banco”, opina alguien cercano a las entrañas de Santander.
El banco que heredó Botín padecía problemas profundos. Rápidamente se dispuso a remodelar su cúpula directiva, destituyendo al director ejecutivo de su padre y renovando el consejo.
A la par de lo que muchos consideraban una estructura de gobernanza arcaica, décadas de adquisiciones habían dejado a Santander como una colección inconexa de prestamistas nacionales.
Botín ha rechazado durante mucho tiempo la crítica de que Santander es una “federación de bancos” —o peor aún, un “imperio en expansión”—, pero reconoce que los señalamientos eran “algo ciertos, al menos al principio” de su gestión. “Había mucha tarea por hacer”, admite.
También estaba el asunto del capital. Cuando asumió el mando, Santander se encontraba entre los principales prestamistas peor capitalizados de Europa. Una de sus primeras decisiones de peso fue recaudar 7.5 mil millones de euros a principios de 2015 mediante una ampliación de capital y recortar el dividendo del banco, rompiendo radicalmente con la estrategia de su difunto padre y diluyendo a los accionistas existentes.
No obstante, lo que siguió fue casi una década de desempeño flojo, mientras las tasas de interés ultra bajas asfixiaban el vasto negocio de banca minorista de Santander. Hacia septiembre de 2020, mientras la pandemia de Covid golpeaba a las entidades financieras europeas, las acciones de Santander cayeron por debajo de 1.50 euros, casi un 80% por debajo de su cotización cuando Botín asumió el cargo seis años antes.
Fuentes cercanas a la cúpula de Santander en aquel entonces indican que existía preocupación ante la posibilidad de que un fondo activista pusiera la mira en el banco y exigiera desinversiones o cambios drásticos de estrategia. Botín lo desmiente.
“Sus primeros siete u ocho años fueron muy duros”, apunta Davide Serra, fundador de Algebris Investments e histórico inversor de Santander. “No podía culpar al pasado porque ella formaba parte de la familia. Hizo el trabajo difícil y sus críticos fueron injustos”.
Botín había pasado años intentando reinventar la institución a su propia imagen. Implantó el inglés como el idioma común de la junta directiva y transformó la cúpula del banco para hacerla más internacional, más enfocada en perfiles financieros especializados y con mayor presencia femenina. Sin embargo, los mercados seguían escépticos respecto a su estrategia de recuperación.
A pesar de sus esfuerzos por modernizar el gobierno corporativo de Santander, persistían las dudas sobre cuánta autoridad estaba dispuesta a compartir Botín con los demás.
El Banco Central Europeo (BCE) llevaba años viendo con malos ojos la gobernanza corporativa en los bancos españoles, donde el poder tradicionalmente se concentraba en la presidencia y los consejeros delegados solían cumplir funciones operativas secundarias.
En septiembre de 2018, Santander fichó a un peso pesado de las fusiones y adquisiciones como consejero delegado del grupo, alguien poco conocido por ser sumiso: Andrea Orcel, entonces jefe de banca de inversión de UBS.
Algunos interpretaron el nombramiento como una respuesta a la presión regulatoria para introducir a un consejero delegado fuerte que hiciera contrapeso a la autoridad de Botín. Ambas partes intercambiaron cortesías corporativas en el comunicado de prensa del fichaje, pero la buena sintonía no duró.
Santander revocó la oferta en enero de 2019 por motivos que aún se disputan. Personas cercanas al banco señalaron desacuerdos de última hora en torno a la compensación de Orcel.
Sin embargo, otras fuentes con conocimiento del caso apuntaron a un choque de poderes sobre el alcance de la autoridad ejecutiva y la visibilidad pública de Orcel, incluyendo una disputa sobre si este podía acudir al Foro Económico Mundial de Davos (una versión que alguien cercano a Santander rechaza).
Orcel, quien había sido asesor cercano del padre de Botín, emprendió acciones legales. El conflicto derivó en el insólito espectáculo de ver a dos de los banqueros más célebres de Europa enfrentándose en una sala de juicios semivacía en Madrid durante la pandemia, ambos con cubrebocas.
Los tribunales fallaron a favor de conceder a Orcel una indemnización de 43.4 millones de euros, un fallo que Santander aún apela. Se espera un veredicto definitivo del Tribunal Supremo de España para principios del próximo año.
Alguien cercano al nombramiento lo calificó de “precipitado”, añadiendo que Orcel jamás habría aceptado estar subordinado a Botín. Otro lo describió como “un desastre” para el banco.
Quienes han trabajado con Botín afirman que esto evidencia a una lideresa que no tolera la confrontación y refleja un juicio ejecutivo deficiente. “En el momento en que [Orcel] se convirtió en competencia interna, la convivencia se hizo imposible”, sentencia uno.
Otros, en cambio, la retratan como una directiva muy involucrada que retiene un control personal férreo sobre las decisiones. Tanto Botín como sus allegados rechazan tal caracterización.
Al ser interrogada sobre el nombramiento de Orcel, Botín prefiere mantenerse al margen: “Eso es un asunto de abogados. Nos centramos en crecer y cumplir con los accionistas”. Orcel declinó hacer comentarios para este artículo.
El episodio sacó a la luz la tensión latente en el proyecto de modernización de Botín: la incógnita de si Santander podría delegar un poder e influencia auténticos en alguien ajeno al clan familiar.
El fin de una dinastía
Tras años de rendimientos magros, Santander ha disfrutado de un giro radical en su fortuna desde 2023, ayudando a silenciar a los detractores de la gestión de Botín.
La cotización bursátil del banco se ha disparado casi un 150% en los últimos dos años, recuperando niveles no vistos desde 2007 y superando a la mayoría de sus grandes comparables europeos.
Dicha recuperación responde a un entorno económico favorable —con tipos de interés más altos que han engordado las ganancias de la banca en Europa— y a los esfuerzos de Botín por transmutar a Santander de un conglomerado de marcas nacionales a un banco global más integrado.
Los inversionistas están menos preocupados de que Santander incurra en una dinámica de “crecimiento imperial”, opina Hugo Cruz, analista de Keefe, Bruyette & Woods, quien añade que una mayor base de accionistas se ha habituado a la “desproporcionada importancia que ella y la familia Botín ostentan” en la entidad.
La mejora financiera de Santander ha permitido a Botín pasar a la ofensiva. En los últimos 18 meses, ha cerrado dos de las operaciones más importantes de su mandato: la adquisición de TSB en el Reino Unido y de Webster Financial en Estados Unidos, al tiempo que desinvertía en el negocio polaco. Una apuesta que le ha ganado el reconocimiento del sector.
“Ha habido varias personas a lo largo del tiempo que habrían querido empujarla en otra dirección”, comenta David Solomon, presidente y consejero delegado de Goldman Sachs, entidad que asesoró a Santander en sus transacciones recientes.
“[Pero] ella tenía una visión muy clara de que quería posicionar al banco para que fuera mucho más trascendente... Ana divisa una oportunidad real de convertirse en un actor global más relevante y significativo”.
El gran desafío ahora radica en hacer rentables tales adquisiciones, especialmente en los Estados Unidos, un mercado que históricamente ha funcionado como un cementerio de aventuras fallidas y costosas para los bancos europeos.
Algunos analistas y observadores del sector también han cuestionado la expansión de Santander, dado su accidentado historial regulatorio y sus pasados tropiezos de rentabilidad al otro lado del Atlántico, aunque los márgenes hayan repuntado recientemente.
Un alto ejecutivo de un banco rival europeo advierte: “La pregunta es si tienen suficiente escala con Webster o si se verán obligados a ir por más”.
Botín descarta la premisa de que Santander haya regresado a una vorágine de compras al estilo de su padre. “No necesitamos hacer más fusiones y adquisiciones. Durante los próximos dos años, las operaciones corporativas de calado están descartadas”, asevera.
Tras 12 años al timón, Botín muestra pocas ganas de levantar el pie del acelerador. Declara que su meta es que Santander alcance los 500 millones de clientes antes de su partida, frente a los 190 millones actuales y los 120 millones que gestionaba al tomar el relevo.
Su abuelo condujo los destinos de Santander hasta rebasar los ochenta años, mientras su padre falleció en activo a los 79. Sin embargo, habiendo superado ya la edad convencional de jubilación, Botín y su entorno empiezan a tantear cómo será el futuro de Santander sin ella.
Adiós a la dinastía corporativa
Sus tres hijos no tienen interés en heredar el puesto directivo, afirma, agregando: “No querría que ninguno de mis hijos trabajara conmigo porque es verdaderamente duro”.
El mayor, Felipe Morenés Botín, exbanquero de UBS y gestor de una firma de inversión europea, es el único de su descendencia que ostenta un cargo oficial en Santander, integrando el consejo de administración de la filial mexicana.
Históricamente, la primacía de la familia Botín sobre el banco se ha apoyado en algo más que detentar la presidencia ejecutiva. Su ascendiente se ha visto apuntalado por la vasta masa de accionistas minoritarios, muchos de los cuales delegan de manera rutinaria sus derechos de voto en la figura de la presidencia. Renunciar por completo a la silla presidencial debilitaría uno de los pilares de su influencia.
Buena parte de los inversionistas institucionales tampoco ha mostrado resistencia a la estructura de mando familiar. Al ser cuestionado sobre si les incomodaba el inusual modelo de gobernanza de Santander, un destacado accionista del top 20 respondió de forma tajante: “No”.
Pero aunque Botín reitere que ella constituirá el último eslabón familiar en la dirección de la entidad, su intención no es permitir que esa impronta se desvanezca por completo.
“Tener a un Botín en el consejo [del grupo] importa”, reflexiona la presidenta sobre el futuro liderazgo del banco. “Los valores y esa visión a largo plazo son esenciales. La realidad es que no hace falta una familia detrás de una institución, pero sí hacen falta valores familiares”.
Uno de los escenarios que se baraja contempla que Santander divida las funciones de Botín en dos: nombrar un presidente no ejecutivo y dotar de mayores atribuciones al consejero delegado, un esquema adoptado por la gran mayoría de sus pares europeos. “No me extrañaría que Ana pasara a un rol de presidenta no ejecutiva en algún momento de los próximos cinco años”, vaticina una persona conocedora de la gobernanza interna.
El peso de un nombre
Amigos, contrincantes y excolaboradores coinciden en perfilar a una mujer de contrastes: encantadora y dotada de carisma, pero al mismo tiempo intensa, exigente, reacia a otorgar confianza y, por momentos, imperiosa.
Nacer siendo una Botín le ha granjeado los oropeles de un estilo de vida casi regio, desde una educación internacional de élite y el acceso a los políticos más poderosos del planeta hasta el uso de la flota de aviones corporativos de Santander.
En junio pasado, el banco adquirió un nuevo jet Gulfstream G700, uno de los modelos más caros del mercado, cuya compra no había trascendido públicamente hasta ahora.
La fortuna familiar también ha rozado la polémica. En 2011, los Botín afrontaron una investigación fiscal tras destaparse, a través de un filtrador, una cuenta bancaria secreta en Suiza abierta en 1937. La familia accedió a pagar unos 200 millones de euros en impuestos atrasados y el expediente se cerró sin cargos penales.
Botín descansa en la finca familiar situada en Ciudad Real, al sur de Madrid, donde practica senderismo y equitación, y en su día llegó a cazar jabalíes y ciervos junto a su progenitor.
Por otro lado, quienes la frecuentan describen a una persona que puede ser reservada. Refieren que ella y su esposo, Guillermo Morenés, llevan una vida discreta aunque acomodada dentro de un círculo íntimo de familia y amistades. A Botín le cuesta “despojarse del sombrero de banquera”, apunta un conocido. “Su grado de identificación con la institución es extremo. Es sumamente singular”.
Asimismo, cuida su salud con rigor. Levantándose a las 6:00 a.m. casi a diario, arranca su jornada bebiendo agua tibia con limón fresco, prosigue con una sesión de gimnasio y toma un desayuno a base de pan casero sin gluten, aguacate con una cucharada de sidra de manzana, aceite de oliva y dos huevos.
Prefiere cenar temprano —organizando en ocasiones comidas del consejo a las 18:30 horas, para disgusto de sus colaboradores españoles— y se salta la cena por completo varias noches a la semana.
Botín ha ignorado la estela de relumbrón de la Fórmula 1 que tanto fascinaba a su padre y prefiere agasajar a clientes en Augusta National, en Georgia, durante el torneo de golf The Masters cada mes de abril.
Ya de vuelta en el campo de campo de golf, viste un guante y una chaqueta impermeable con el logotipo de Augusta, si bien rehúsa confirmar si es socia del elitista y hermético club estadounidense, respetando su célebre código de discreción.
La familia reaparece constantemente entre golpe y golpe. Botín rememora cómo un joven Ballesteros cruzaba a remo la bahía desde Pedreña hasta Santander para enseñarles a ella y a sus hermanas a jugar, lanzando pelotas contra una red instalada en su domicilio tras el colegio.
En un momento dado, saca el teléfono para mostrar instantáneas suyas jugando al golf con sus nietos durante el verano y confiesa su deseo de dedicarles más tiempo.
“Siempre le digo que el mayor lujo sería retirarse en paz y bajo sus propias reglas”, confiesa un familiar.
Sin embargo, por el momento, aun cuando el ciclo de la dinastía Botín en la cúpula de Santander encara su recta final, ella insiste en que queda labor por delante. El peso del apellido familiar sigue tan vigente como siempre.
“Me percibo a mí misma como una Botín”, sentencia. “Pero me percibo más como una ejecutiva que como una Botín”.
