Trabajar por objetivos, el nuevo paradigma

Cada vez más empresas abandonan el típico organigrama jerárquico y organizan a sus equipos de trabajo por proyectos. Los rediseños de estructuras laborales abren además nuevas posibilidades de pago de incentivos por objetivos. ¿Es esta la nueva normalidad en el trabajo?

La semipresencialidad redefinió no solo la manera de trabajar sino la forma de organizar a los equipos física y estratégicamente para alcanzar objetivos. Tomás Calusio, director de WeWork Argentina explica que "la nueva normalidad obligó a las empresas a reevaluar la forma de hacer las cosas, evolucionando sus modelos de negocio, y es una gran oportunidad para flexibilizar espacios y contratos, porque las oficinas del futuro se están convirtiendo en el lugar donde los colaboradores se reúnen para intercambiar ideas, colaborar, innovar y tomar decisiones de forma rápida y eficiente".

Los datos recogidos por la consultora GetApp estiman que la cantidad de personas que trabajan de forma remota al menos una vez por semana creció un 400% desde 2010 y Boston Consulting Group estableció que el teletrabajo puede incrementar la productividad entre un 15% y un 40%, reducir el ausentismo laboral en un 40% y las sustituciones de personal entre un 10% y 15%.

Según un estudio realizado este año por el Ministerio de Desarrollo Productivo sobre la evolución del trabajo remoto en la Argentina desde la pandemia, el teletrabajo permitió sostener un gran número de ocupaciones y para el segundo trimestre de 2020 ya el 13,6% de los trabajadores (1,43 millones de personas en 31 aglomerados urbanos) realizaban sus tareas de forma remota. Aunque ese número bajó al 12.9% en el tercer trimestre y la tendencia indica que las empresas van reorganizándose para volver paulatinamente a las oficinas, lo que impera es el denominado "modelo híbrido" que abarca tanto presencialidad como virtualidad.

La consultora Mercer en un relevamiento reciente señaló que hoy ya el 55% de las empresas utiliza células de trabajo para proyectos ágiles aunque aún solo el 9% cuenta con políticas de bonos por proyectos. Ivana Thornton, Directora de Career de la empresa, explica que la gran mayoría de las organizaciones en el mercado de hoy son llamadas "ambidiestras", en el sentido de que, por un lado, tienen una organización tradicional que responde a una típica estructura por áreas y niveles y, por otro, están empezando a incorporar elementos del diseño organizacional más ágiles.

¿Qué pasa entonces con las remuneraciones? "En la medida en que las personas empiezan a abandonar el trabajo por puesto y a cumplir roles en proyectos específicos, existe la necesidad de incentivar al equipo al logro de la misión que les fue encomendada en ese proyecto en participar y de ahí es que surge el pago de incentivos por proyecto", explica Thornton y describe las principales características de este tipo de pago no convencional: premiar el resultado colectivo del proyecto por encima del desempeño individual y con una frecuencia que varía por proyecto (usualmente anual o dependiendo del horizonte que tenga el proyecto en particular), se manejan con indicadores atados a los hitos/metas que se busquen en específico en esos proyectos en particular y, a veces, esos bonos se "autofinancian", es decir, se busca repartir parte del valor económico que haya generado ese proyecto a los participantes.

¿Agilidad o incertidumbre?

Como todos los cambios, el proceso hasta instaurarlo por completo puede generar cuestionamientos y complicaciones. Pero bajo una cultura y metodología de trabajo ágil lo que se busca es que cada integrante del equipo tenga total autonomía sobre la misión que se le ha asignado. "Estas dinámicas ayudan mucho a que el equipo sea el responsable de tomar sus propias decisiones y, también, de definir los tiempos para cada actividad. Todas las compañías que lo han implementado de una manera exitosa, han visto subir su capacidad de responder ágilmente a su entorno", detalla Thornton al tiempo que explica que se trata de un proceso de transformación y, como tal, lleva tiempo. Lo que más cuesta cambiar, por supuesto, es el llamado mindset, ese "chip" que llevamos dentro desde hace años y que nos inconscientemente nos impulsa "cuidar lo propio" por sobre "el equipo".

Por su parte Matías Ponce, director en Transformación del Estudio Locht- HR AGILE, coincide en que hoy los modelos donde la burocracia piramidal era protagonista entraron ya en crisis. Al respecto, explica que en la nueva complejidad del contexto surge la pregunta sobre la competitividad de la empresa. "Hoy en el mundo de los negocios las principales iniciativas estratégicas necesitan equipos multidisciplinarios, equipos que tengan autonomía y puedan contar con las competencias para llevar a un proyecto end to end. En actualidad, las células de trabajo, con profesionales de distintas disciplinas hacen que la burocracia se lleve el mínimo valor viable, impactando en la velocidad de entrega, por un lado, y por otro en dar máxima autonomía a los equipos, generando un fuerte nivel de compromiso con el proyecto", detalla el especialista.

Cada vez más las empresas necesitan evolucionar y lo hacen a partir de diversas iniciativas, la organización interna y el modelo de incentivo son dos de las más importantes y van mucho más allá del quehacer diario operativo lleva a que los equipos tengan que poner el foco en lo operativo y en los desafíos de innovación, exploración y descubrimiento de nuevos modelos de negocio.

Hasta acá, todo parece más que claro y necesario, pero el problema, destacan los especialistas, es que aunque este tipo de cambios parecen fáciles de comprender, no resultan en la práctica tan simple de implementar "venimos de años de organizaciones jerárquicas y burocráticas, donde prevalece una forma de pensamiento, donde la colaboración y el trabajo interdisciplinario de manera autónoma se introduce cambiando maneras de pensar, de hacer y de organizar el trabajo. Entonces, se hace necesario poder trabajar fuertemente en el mindset de la organización", resalta Ponce. Es tiempo de que las empresas revean a conciencia para qué van a implementar células de trabajo, que perseguimos para este modelo de negocio. Luego de tener claro el propósito es posible comenzar a "aprender haciendo", explica Ponce y advierte que esta es una de las claves para comprender el cambio que implica generar equipos multifuncionales autónomos con impacto en el negocio.

Tags relacionados
Noticias del día

Compartí tus comentarios

Formá parte de El Cronista Member y sumate al debate en nuestros comentarios