La gerencia media: el grupo entre presiones

Los ejecutivos que ascienden a sus nuevas responsabilidades se encuentran con desafíos en varios frentes. Deben responder al top management con resultados y supervisar a los empleados que antes, quizá, eran compañeros. El problema salarial.

Cuando parecía que la movilidad empresarial hacia arriba era el único camino posible en las organizaciones, las nuevas generaciones vienen a romper con ese paradigma. No todos desean ser gerentes medios ni ejecutivos y hay quienes eligen el camino de la especialización. Este escalón intermedio es uno de los mayores desafíos que deben enfrentar hoy los departamentos de Recursos Humanos: cómo nutrir, motivar y mantener a las gerencias medias.


"La generación Y piensa que no es la carrera que quiere tener. Ser gerente implica más responsabilidades, más problemas e involucramiento en nuevas áreas, como el manejo de grupos. Es necesario tener más uso de las habilidades emocionales, de liderazgo, de comunicación, de influencia. Por eso, existe cada vez más la idea de hacer carrera siendo especialistas, porque implica no abandonar la tarea", argumenta Eduardo Suárez Battán, fundador de Suárez Battán & Asociados. Y agrega: "Prefieren especializarse antes que asumir una gerencia que los excede y abruma". Así, en su visión, "a veces promovés a un buen empleado y perdés dos puestos, a ese buen empleado que ahora ocupa un rol de gerencia que no puede llevar adelante".


"La gerencia media está en contacto permanente tanto con la alta dirección como con los empleados. Uno de los principales desafíos es la dificultad de aprender a equilibrar las nuevas tareas con la carga administrativa adicional que significa el hecho de liderar gente, sin descuidar el trabajo propio del sector. Otro obstáculo para los mandos medios suele ser supervisar tareas que anteriormente hacían", ejemplifica Florencia Castleton, directora de RR.HH. de Dow para la Región Sur.


Son puestos que manejan roles múltiples: deben anticiparse a lo que viene, ser parte de un equipo, estar a cargo y desarrollarlo y, a su vez, identificar talentos que agreguen valor a la compañía. Muchas veces, no cuentan con las herramientas necesarias para hacerlo y a eso se suman nuevas tareas que corresponden al cargo.


Las empresas consultadas coinciden en que prefieren alimentar sus gerencias medias desde la base de la organización y solo salen a contratar en casos muy específicos. "Cuando surge una vacante o una necesidad puntual, en primera instancia, apuntamos a que ese puesto sea cubierto por un colaborador de la compañía. Para ello, trabajamos en el mapeo de analistas con potencial para ocupar estos puestos y generar oportunidades de crecimiento. Es clave que el profesional tenga en claro las oportunidades y los nuevos desafíos pensados para él", asegura Gustavo Buezas, gerente de RR.HH. de Cablevisión.


En Dow, cerca del 90% de esos espacios es ocupado por un empleado que ya conoce y comparte los valores. "Buscamos nutrirnos de nuestro capital humano. Desde que una persona ingresa a la compañía, buscamos identificar y potenciar sus habilidades de liderazgo y estamos atentos a diferentes oportunidades", confirma Castleton. Por eso, se trabaja con programas que fomentan la práctica de habilidades como la administración del tiempo, dar feedback, comunicar de manera efectiva y cuestiones relativas a la administración de RR.HH..

Doble presión

Por otro lado, el problema más importante a resolver alrededor de esta problemática es el del solapamiento salarial. Según Suárez Battán, "las empresas están siempre alertas y preocupadas por el top management y son muy creativos para cuidarlos, mantenerlos motivados y bien pagos. En cambio, la gerencia media es la que más sufre la alta inflación y son impactados por estar fuera de los convenios. Esto los afecta directamente en sus bolsillos, ya que las bases aumentan sus salarios, por paritarias, y los jefes normalmente reciben menos aumento que sus empleados año tras año". Estudios como The War for Talent, realizado por McKinsey & Co., afirman que los ejecutivos calificados en el top 20% aumentan las utilidades 49% y los ingresos 67% más que los ejecutivos promedio.


"El reclamo que prevalece es el solapamiento entre los colaboradores fuera y dentro de convenio", explica Buezas. Por eso, desde hace tres años, Cablevisión trabaja en un plan de compensaciones con cada colaborador para nivelar su salario respecto de sus reportes. "Si bien se transitó un largo camino que implicó el análisis de cada caso en particular, en un contexto inflacionario, el desafío es constante", admite.


"Los profesionales de la gerencia media son los más afectados por la coyuntura macro y hay que cuidarlos porque son los que manejan directamente las operaciones de las empresas, los que instrumentan lo que los directores y CEOs quieren llevar a cabo, los que van a lograr el compromiso o la lealtad de su gente y los que construyen día a día la marca, la cultura y la reputación de una organización", afirma Suárez Battán.


La última arista de este desafío es el papel clave de la capacitación y formación de los empleados de la compañía desde las bases para construir gerencias medias sólidas. La variedad de programas que se implementan en las empresas para este fin es amplísima. "Lo más importante es conocer al equipo que uno tiene. Hay que detectar gente con potencial. Ahí hay que armar programas de capacitación para formarlos. Si no, no funciona", afirma Suárez Battán. En ese sentido, la gerente de Talento de Unilever Cono Sur, Verónica Carabajal, desarrolla: "En el caso de la gerencia media, la plataforma de formación se centra en oportunidades para fortalecer las habilidades técnicas y competencias de liderazgo. También pueden fortalecer sus competencias en idiomas y aplicar a posgrados".

Nicole Baler

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