Talento

Efecto Halo: cuando el prejuicio desperdicia talento

Es un tendencia a realizar valoraciones sobre una persona en base a un solo rasgo o característica y no sobre competencias

La aceleración de la tendencia del trabajo online, a distancia y en formatos híbrido hizo que, al haber nuevos roles, habilidades y competencias que evaluar, se incrementara la demanda de las aplicaciones online para capital humano.

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Una de ellas es Talentum, consultora especializada en evaluaciones de talento a través de un software que trabaja con más de 45 dimensiones del ser humano. Entre ellas evaluar el potencial de las personas, selección interna y externa, planes de carrera y desarrollo, engagement y bienestar, organización de equipos y distribución de responsabilidades.

Crisitina Oneto, co-founder de la empresa, señala que "para quiénes se enfocan en ofrecer softwares para evaluar y gestionar el potencial fue una valiosa oportunidad para incorporar tecnología exponencial y people analytics para abarcar mayor cantidad de dimensiones del comportamiento, aspectos e indicadores nuevos que den como resultado evaluaciones más objetivas".

"Cuando hablamos de procesos de selección de personal es bastante común que existan sesgos o modelos mentales que se disparan en el selector de personal, sobre todo cuando no son profesionales formados para ello", dice Natalia Terlizzi, CEO de la consultora Hucap.

Para evitar el "efecto halo", se requiere mucha objetividad, "decisiones basadas en hechos y no en opiniones y evitar los encasillamientos por primeras apariencias, prejuicios o apreciaciones favorables o desfavorables", agrega.

Qué es el Efecto Halo

El psicólogo Edward Thorndike, uno de los pioneros de la psicología del aprendizaje, estudió el efecto "halo" en 1920 y observó que los líderes que él comandaba eran menos objetivos de lo que creían, ya que ciertas características positivas o negativas de personalidad, al evaluar a una persona, espejaban otros aspectos de la personalidad que no lo eran. "Un sólo rasgo de la persona terminaba definiendo toda su personalidad", sintetiza Oneto.

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La especialista agrega que el efecto halo hoy también es conocido como sesgo de confirmación. "Por ejemplo, se espera que las mujeres que son buenas líderes sean suaves y contenedoras, entonces si una mujer en una empresa es más directa y exigente se asume que no es buena líder, solo por ese rasgo", destaca.

Por esto, es muy importante que las evaluaciones de potencial en empresas sean aplicadas y valoradas por expertos externos a las mismas garantizando la mayor objetividad. "A menudo vemos que muchas empresas, especialmente las pymes, no tienen estructuras de RR.HH. profesionalizadas o incluso, por el poco volumen, les es más rentable tercerizar los procesos de selección, entonces el problema de los sesgos puede potenciarse según la experiencia en selección que tengan las personas de la empresa que reciban a los postulantes", cuenta Terlizzi.

Frente a esto, "algunos recursos que mejoran la objetividad tienen que ver con el tipo de escala numérica que se utiliza, con fundar los juicios que se vuelcan en las evaluaciones con hechos concretos y comprobables en términos de resultados, efectividad y cifras referidas al tema en cuestión", agrega Oneto.

El objetivo de un proceso de selección de personal es lograr atraer al mejor talento ajustado al perfil requerido, por eso, "los procesos de selección deberían centrarse en las competencias que las personas poseen para ocupar un puesto y no en cuestiones relacionadas con impresiones o prejuicios relacionados con género, edad, identidad sexual, diversidad cultural, "formas de ser" o apariencias", dice Terlizzi.

Uno de los principales obstáculos en los procesos de búsqueda que realizan desde su consultora dice, "suele estar relacionado con el pedido de que él o la candidata tenga entre determinado rango etario, que sea de determinado género y no de otro o hasta incluso que tenga determinadas características físicas".

Para evitar esto, la especialista sostiene que es imprescindible "capacitar a cualquier persona que participe en procesos de selección en cómo llevar adelante un proceso centrado en la detección de competencias, brindándole herramientas claras y concretas".

Además, es menester evitar la aplicación del pensamiento lineal, "ya que se trata de patrones de conducta que, de acuerdo con el contexto y nuestros modelos mentales, nos lleva a actuar de manera pragmática sin necesidad de efectuar mayor nivel de análisis ni aprendizaje y tomar las decisiones más comunes y obvias".

"Por ejemplo: si un candidato llega 15 minutos tarde a una entrevista se piensa automáticamente que es un irresponsable y probablemente nadie quiera a alguien así en su empresa; si bien se realiza la entrevista, se hace de manera rápida sabiendo de antemano que no es el candidato", ejemplifica.

Ambas especialistas consultadas sostienen que, es poco probable que no existan los sesgos favorables o desfavorables en los selectores de personal y que por eso, dependiendo del tipo de posición que se ocupe, hay que utilizar diferentes técnicas para entrevistar a los postulantes -como por ejemplo el Assessment Center-, practicar la escucha activa por parte de los selectores, evitar "interrogar o hablar más tiempo en la entrevista que el postulante, tener poca empatía y no dar feedback del proceso a los participantes.

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