Innovación

Cómo fomentar la creatividad en equipos de trabajo

Buscar formas novedosas de trabajar y responder de maneras distintas a los problemas de siempre son las claves

Los procesos creativos que tienen lugar en los equipos de trabajo no son obra de un momento de iluminación divina sino que tienen que ver con el ejercicio constante de pensar formas novedosas de trabajar y con responder de maneras distintas a los problemas de siempre.

Para Pablo Croci, CEO y founder de Mot, la agencia y consultora de storytelling, estrategia y branding, todas las personas son creativas, pero que hay que trabajar en la creación de espacios que la propicien.

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"Muchas organizaciones con las que trabajamos nos dicen que les gustaría que sus equipos fueran más creativos, a lo que solemos responder: ¿creaste los espacios para que eso suceda?".

La creatividad, dice "es trabajo, trabajo y más trabajo" por lo que se infiere que la innovación surge de la productividad, el ensayo, la prueba y el error pero nunca de seguir haciendo las cosas como hasta el momento.

María Laura Fabro, CMO de Kenwin, compañía dedicada a los contact center, afirma que la creatividad puede "aprenderse". Es decir, que se pueden "generar espacios para propiciar nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos para dar lugar a soluciones originales".

Eso se logra, sugiere, habilitando situaciones que permitan "romper con hacer siempre lo mismo para habilitar que un individuo trabaje en sí mismo y bucee hasta que pueda encontrar nuevas ideas -relacionadas a su parte cognitiva- y nuevas formas de relacionarse-vinculadas a la personalidad-".

La innovación es un proceso y como todo proceso complejo tiene etapas y requiere de diferentes competencias personales y motivaciones por parte de los equipos que la llevan adelante.

"Lo que tenemos que abordar en una primera instancia es la comprensión de los distintos roles que se juegan en el proceso creativo", relata Cristina Oneto, CEO y co funder de Talentum, quien realiza evaluaciones de potencial humano para ver en qué roles se sienten más cómodos los colaboradores de una compañía, en cuales ya han actuado y en cuales creen que se sentirían más efectivos de cara a un nuevo proceso para innovar.

"Hay una mirada nueva en las organizaciones exponenciales y es que está permitido trabajar a partir de un imaginario que parte de un imposible. Un pensamiento extraordinario que tiene que tener un lugar en los nuevos negocios", concluye.

En ese camino hacia la consolidación de grupos de colaboradores que puedan proponer modos de trabajo creativos e ideas nuevas, muchas organizaciones han abierto e impulsado áreas de innovación a través de la metodología design thinking pero, "pasada esa primera ola, hoy se ve claramente quienes han impulsado esa innovación, con una preocupación real de impactar de modo positivo en sus clientes o negocios y quienes lo han hecho como una moda porque innovar sin ejecución real y concreta, es puro marketing", detalla Croci.

El futuro parece que será para aquéllos que se ocuparon de innovar en serio y "quienes pegan post-its para construir branding y no hacen algo diferente" quedarán en el camino.

La creencia de que las ideas nuevas sólo tienen lugar en las mentes de los líderes de las unidades de negocios modernas, porque se trata de compañías "que ya nacen innovando y que los métodos repetitivos son propios de las empresas o compañías tradicionales las cuáles tienen mayor resistencia a pegar el salto es una idea un poco equivocada", dice Fabro.

Al respecto, el director en PageGroup Argentina & Uruguay, Francisco Scasserra, afirma, "es natural que los nuevos proyectos vayan hacia la innovación pero el verdadero desafío se encuentra en aquellas compañías de negocios tradicionales que han tenido éxito haciendo las cosas siempre de la misma manera". Modificar el "siempre lo hicimos así" con números, es lo que puede marcar la diferencia.

Las compañías y organizaciones deben poder entender que volcarse a la innovación no es un capricho, sino amoldarse a un nuevo contexto que necesita nuevas habilidades, herramientas y sobre todo, prioridades.

La competencia de la innovación, dice Fabro, se vuelve más relevante "porque el contexto cambió y en consecuencia los clientes".

Pero así como las unidades de negocios nuevas son disruptivas, y por ende creativas, ya que vienen a mostrar una nueva forma de hacer las cosas, "también es un desafío mantenerse creativos y no creer que ya lo lograron". Las empresas tienen que preguntarse, "¿realmente estamos innovando o es más de lo mismo con otro color?

La respuesta se encuentra en la materialización de la innovación. "Debe ser una forma de hacer las cosas y no sólo un concepto. Es por esto que las compañías tienen que generar los espacios donde exista la autonomía, la autogestión y la flexibilidad dada por la escucha permanente a cada colaborador en cada proyecto", finaliza.

TRANSFORMACIÓN

El rol de los directores de equipo incentivando la creatividad es fundamental y "en el contexto actual quellos que no incentiven la creatividad serán responsables de que sus negocios no sigan creciendo y de que sus talentos busquen otros espacios de trabajo, dice Croci y agrega que "la creatividad motiva, inspira y reúne a una tribu de trabajo y aquéllos que lleven la delantera en este tema obtendrán mejores resultados. El líder que la apague, bloquee o no la incentive está muy lejos de lo que necesitan los negocios y los talentos jóvenes", concluye.

Sin dudas, cualquier proyecto tiene alguna chance de ser exitoso si cuenta con el compromiso de sus miembros, con una visión compartida de hacia dónde se debe llegar y el esfuerzo requerido para ello. Dice Scasserra que "lo mismo pasa con la innovación, ya que si bien puede provenir de arriba hacia abajo es mucho más potente si viene de abajo hacia arriba".

Y se pregunta "¿cómo puede hacer un líder para fomentar esto?". Algunas de las claves, son "fomentar la ruptura del status quo constantemente, crear y facilitar ámbitos de conversación abierta con recurrencia, validar opiniones eliminando todo sesgo inconsciente que se pueda tener y, sobre todo, escuchar".

Un líder debe ocuparse de desarrollar las competencias de adaptabilidad, flexibilidad, autogestión, autonomía y tolerancia a la presión y todo aquel que se precie de ser creativo debería tener al menos unas cuántas de esas cualidades y saber volcarlas en sus equipos.

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