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“Un líder debe dejar buenos sucesores”

Edgardo Vázquez, número uno de la filial local de Pfizer, analiza los desafíos de liderar una organización del sector farmacéutico sujeta a la coyuntura y los cambios constantes de la industria.

La carrera de Edgardo Vázquez -hoy número uno de Pfizer para la Argentina, Uruguay y Paraguay, y líder del Negocio de Productos Establecidos en el país- muestra pasos pensados. Contador Público, Vázquez comenzó su carrera con experiencias tradicionales del rubro mientras completaba sus estudios: trabajó en el Banco Río, en una firma de auditoría y en empresas de capital nacional, como Loma Negra. Recién salido de la universidad -y recién casado- empezó a trabajar en el startup de Brahma en la Argentina. “Fue una experiencia que hoy, casi 22 años después, todavía recuerdo. Era una empresa nueva, en un mercado distinto, con un competidor muy fuerte y un plan ambicioso de crecimiento”, recuerda el ejecutivo. “Tuve que armar una estructura financiera, cerrar una distribuidora, gerenciar financiamiento, liderar. Fue un vértigo”, añade. El paso siguiente fue Pfizer, donde ingresó como tesorero. Pero su carrera siguió giros -a veces inesperados, otras buscados- que lo llevaron, desde hace más de dos años, a ocupar la posición de mayor liderazgo. Todo, sin haber ejercido un cargo fuera del país, situación no tan común entre ejecutivos de multinacionales. En el caso de Vázquez, surgieron oportunidades pero nunca parecía el timing adecuado. “En un momento estaba por nacer mi primer hijo, después el segundo. O cuando estaba por irme surgía una posibilidad local o había un cambio”, recuerda el ejecutivo. Mientras tanto, había llegado a la posición máxima de su área -la de director de Finanzas- y era momento de giros.

- ¿Qué pasó en ese momento?
Tenía 37 años y había llegado a la máxima responsabilidad financiera. ¿Qué hago ahora? Si esperaba más tiempo para hacer un cambio, me podía encontrar en una situación compleja. Hablé con quien lideraba la organización y le dije que quería desarrollarme en el área comercial, que siempre me había gustado. Al año me convertí en director de Marketing de una de las unidades de negocio. Fui director de Marketing y Ventas de otras unidades y después hice un segundo giro, como director de Asuntos Gubernamentales y Acceso. Luego quedó vacante la posición de liderazgo de la organización. Apliqué y me dieron la posibilidad de hacerlo.

- ¿Cuando hizo el cambio inicial se planteó llegar a número uno?
Cuando estaba en Finanzas, me ofrecieron manejar una región desde los headquarters . Al decir que no, tuve que replantear mi carrera, no en el sentido de “quiero llegar acá”, pero sí sabía que quería liderar una organización en esta industria y quería hacerlo en Pfizer. Pero había muy pocos antecedentes de ejecutivos de Finanzas pasando directo a número uno. Cuando hablé con mi jefe, me dijo que necesitaba la experiencia comercial para tener más chances.

- ¿Cómo impactó en su carrera?
Es el cambio de exigirse a tener nuevos desafíos, formas de pensar, encontrarse con colegas que tienen distintos perfiles motivacionales. Te vas exponiendo a diferentes habilidades, capacidades y formas de motivar. En ese camino, para mí, lo más desafiante fue salir de la operación y el manejo completo de una unidad de negocios, con 150 representantes y casi la mitad de la facturación de la compañía, a Asuntos Gubernamentales y generar el área de Acceso.

- ¿Cómo fue ese cambio?
Salís de manejar números, que son todas certezas, para ir a Asuntos Gubernamentales, que son todos signos de pregunta. Fue exigirme plasticidad y demostrarle a la organización que podía gestionar desde cuestiones muy claras, análisis matemáticos, financieros y de negocios, a ir a un área donde se manejan relaciones, posicionamiento, comunicación. Me siento mucho más completo al haber hecho ese camino. La dimensión de Asuntos Corporativos te da una visión integral de las variables que tiene una empresa al momento de gestionar sus resultados. Salís de dinámicas orientadas a generar resultados y al accionista. Te abre la cabeza a otros aspectos. Cuando llegué a este rol, me facilitaron el proceso de gestión.

- ¿Cuáles son los desafíos ?
El hecho de haber vivido 18 años esta organización tiene una gran ventaja que es tu misma limitación. Muy posiblemente entendés y conocés los procesos a un nivel de detalle que te facilita y te acelera el proceso de decisión. Pero, al mismo tiempo, podría funcionar como una limitante en el crecimiento de tu equipo, porque estuviste sentado en muchos de los roles que te reportan. Tenés opiniones muy formadas y es difícil generar un ámbito de inclusión donde la gente sienta que puede participar. Hay que saber manejar el equilibrio entre obtener los resultados y permitirle al colega que aprenda. El elemento distintivo de un líder, para mí, es la capacidad de dejar sucesores. Lo que habla bien es preocuparse no solo por la primera línea, sino lo que viene atrá. La limitación es abstenerse y entender cuándo es realmente necesario intervenir.

- ¿Le cuesta no hacer micromanagement?
Lo dejé hace tiempo. El primer momento de salir de lo operativo y pasar a pensar de una forma directiva lleva tiempo. Pero tiene que ver con la capacidad de tu segunda línea, con entender que puedo convivir con el proceso de aprendizaje de los que me rodean. Y es un proceso de maduración, que algunos hacen más rápido y otros más lento. Acá gestionamos por resultados y tenemos procesos muy robustos, por lo que el micromanagement sería disruptivo. El modelo es extremadamente matricial: tengo un equipo de liderazgo de 14 personas de las cuales me reportan solo tres. Uno es un gran director de orquesta que tiene que hacer que músicos distintos suenen todos acompasados.

- ¿Cómo fue el proceso inicial?
Me definí una hoja de ruta bien clara. Para ocuparme de lo externo, teníamos que tener en claro lo interno. Hicimos un ejercicio de planeamiento estratégico con una escuela de negocios. Generamos el nuevo modelo y replanteamos cómo nos íbamos a organizar. Eso nos llevó siete u ocho meses. El poner en funcionamiento algo nuevo me llevó otro medio año más de acompañamiento y seguimiento.

- ¿Y a nivel externo?
Con el Directorio, pensamos escenarios y cuáles podían ser las variables que podían impactar en el negocio. Un consultor nos guió para entender las variables que, si se modificaba el entorno, iban a tener un impacto en el negocio y empezar a prepararnos. Y empezamos a tomar un rol más activo de Pfizer en los distintos foros. Lo que venía no iba a ser más de lo mismo, sea cual fuere el signo político. Iba a haber un cambio en el modelo de gestión. Hoy, el 60/70% de la agenda está enfocada en el ámbito externo.

- ¿Cómo está la compañía hoy?
La Argentina tiene algunas características muy interesantes para el sector farmacéutico comparado con el resto de Latinoamérica, sobre todo en en lo inclusivo, porque mucha gente tiene acceso a la salud. En ese contexto, los últimos 12 años fueron inclusivos en términos de beneficios. A nivel de gestión de negocios acompañamos la economía y nos ha ido bien. Tenemos las dificultades de cualquier empresa en la Argentina, donde la inflación impactó y erosionó los márgenes, pero al mismo tiempo una decisión de Gobierno de ser inclusivo en la salud permitió que, si bien se erosionaba el margen individual, al tener mayor cantidad la ecuación seguía siendo razonable. Tal vez la pregunta que nos empezábamos a hacer ya sobre 2012/2013 es sobre la sustentabilidad de ese modelo. Este años estamos teniendo un resultado bueno en función de todo lo que le está pasando a la gente. Hay que ponerlo en contexto. Entendemos que vamos hacia un modelo más transparente, de diálogo con las autoridades.

- ¿Cómo gestiona el talento?
La rotación voluntaria está hace 10 años debajo del 1%. La empresa es global y cuando encuentra lugares donde hay talento, los exporta. Tal vez el principal desafío es que continuamente tenemos que buscar nuevos modelos de funcionamiento. Nos tenemos que adaptar, ser más eficientes, consolidarnos, permitir que la innovación de productos siga teniendo lugar. Y eso nos obliga a buscar eficiencias todo el tiempo. Entonces, el reto es cómo organizás y comprometés a los talentos con una organización que evoluciona de forma significativa. Cómo canalizás la energía de la gente trabajando en un proceso que necesita adaptarse. Una de las propuestas de valor más apreciadas es la posibilidad de asumir nuevas responsabilidades. Por año, una quinta parte de la organización asume nuevos roles. Eso nos genera dificultades, porque gestionar el cambio no es sencillo, pero es un trade off. Le genera estrés a la organización, pero es un activo.

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