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"Traeremos nuevas marcas al país"

Con menos de un año y medio en la posición, Marcelo Zimet, número uno de L’Oréal en la Argentina, renovó el Comité Ejecutivo y está planeando nuevos lanzamientos y estrategias.

Transformación" es una palabra que repite Marcelo Zimet, director General de L’Oréal en la Argentina. Brasileño, llegó al país -que él mismo eligió entre varios destinos propuestos por el grupo- hace menos de un año y medio, pero ya revolucionó la compañía, con acciones como la renovación casi por completo del Comité Ejecutivo, con un mix de ejecutivos de industrias (como la automotriz o bebidas) y países (como Japón o Portugal). "Siempre tuve la suerte de contar con buenos managers que supieron orientarme en cómo construir mi carrera. Lo más importante no es preocuparse por el puesto, sino por las competencias que uno quiere y precisa desarrollar", resume Zimet una de sus principales filosofías. "Al mismo tiempo, siempre me preocupé en preguntar qué esperaban en cuanto a resultados y definir cuál sería mi siguiente paso una vez entregados", añade. Lo otro que, dice, impactó en su carrera, fue la experiencia internacional. Primero, con una Maestría en Berkeley luego de terminar la universidad. Y, cuando trabajaba en Colgate-Palmolive, antes de cumplir los 30 años, trabajó en el equipo global de la empresa en New York. "Fueron momentos en los que adquirí madurez muy rápido. Uno tiene la ambición de trabajar afuera, y es verdad que hay beneficios y aventuras, pero también sacrificios", aclara.
También rescata sus primeros pasos como gerente General: "El primero fue como director General en República Checa y Eslovaquia, por Colgate-Palmolive. Era muy joven para el desafío. Me tocó ir a Europa justo en el momento de la crisis. Fue muy duro a nivel profesional, pero me quedó una cáscara muy fuerte".

- ¿Cómo llegó a esta posición?
Ingresar al Grupo L’Oréal fue como reempezar mi carrera, porque tiene singularidades, como el espíritu startup y las ganas de innovar, dar la oportunidad de que la gente asuma riesgos. Me abrió los ojos. Y lo que me está encantando es la Argentina y la posibilidad de, en el corto plazo, hacer un cambio de organización, de cultura, y montar un nuevo Comité Ejecutivo. Y pasar por la transición del Gobierno y la economía. Es increíble.

- ¿Por qué eligió la Argentina?
Creo que en momentos de transición de Gobierno, de economías, pueden surgir muy buenas oportunidades si te preparás para eso. Por eso le puse mucha energía. Usamos el año 2015 para iniciar una transformación muy grande. Van a venir resultados muy positivos por todo lo que estamos haciendo como equipo.

- ¿Cuáles son los planes a mediano plazo?
Tal vez es una meta un poco ambiciosa, pero tangible: queremos ser la mejor empresa en nuestro rubro en la Argentina. Eso a nivel negocio. Pero, también, ser la compañía que tiene los mejores talentos e incorporar los nuevos hábitos de consumo en la forma en que operamos. A nivel reputación, queremos ser vistos como la mejor empresa para trabajar en la Argentina, por lo que hay un esfuerzo muy grande a nivel de RR.HH. y Comunicación para que la gente se sienta orgullosa y tengamos espíritu innovador.

- ¿Piensan continuar con contrataciones en 2016?
Sí. Nos definimos como una empresa orgánica, como si fuera un ser vivo, que realmente se transforma según el ambiente. Y acá estamos en un proceso de transformación super acelerado que no va a parar. No es que un día se termina. Por eso buscamos gente que tenga esa capacidad de adaptarse a las transformaciones, que tenga mucha resiliencia pero también le guste el cambio.

- ¿Cómo fue el cambio del Comité Ejecutivo?
El objetivo era buscar lo mejor. Analizamos internamente en el grupo, pero también en el mercado, para aprovechar a los mejores profesionales y traer lo máximo de diversidad, porque vemos el concepto más allá del género. Por eso tenemos ejecutivos de industrias como la automotriz o bebidas, y otros que volvieron de Japón o Europa, además de gente con años en la empresa, porque no podemos perder esa historia. Poner todo eso en una sala de reuniones trae un nivel de innovación y discusión super rico. El Comité es una de las ventajas competitivas de la empresa en el país. El desafío es cómo ejecutar todas las buenas ideas que tenemos.

- ¿Cómo impactaron los cambios a nivel interno?
No lo hicimos todo de una vez, sino en etapas. Todo cambio trae dudas, cuestionamientos, pero creo que por la calidad de las personas que trajimos, la gente rápidamente se dio cuenta del beneficio. Como director General, y el equipo de RR.HH., tenemos mucha presión de buscar lo mejor, porque no hay muchas oportunidades para equivocarse al hacer un cambio tan grande.

- ¿Cómo se involucra en las contrataciones?
El año pasado utilicé gran parte de mi tiempo a nivel de RR.HH., para estar seguro de que las personas que vienen a la compañía realmente van a traer resultados increíbles. A nivel de seniors y mandos medios, me reúno con el 100% de los candidatos. Si no puedo hacerlo en profundidad, que por lo menos, antes de firmar, tengan un café o un almuerzo. No analizo la parte técnica, porque confío en mi equipo, pero me interesa para conocer a la persona, su carácter, sus valores. Y les doy el tiempo para que me hagan preguntas, porque nosotros elegimos al candidato, pero él también elige la compañía.

- ¿Qué perfiles buscan?
El proceso selectivo es muy importante y le damos mucho foco. Sí o sí tenemos que tener personas que tengan un espíritu emprendedor y ganas de hacer la transformación. No contratamos quizá para un determinado puesto, porque cada individuo establece cuál es el tamaño de su silla. Lo segundo es tener un Comité o un número uno donde se acepte asumir riesgos y cometer errores. Muchas veces tomamos decisiones, porque tenemos que hacerlo, para no caer en el análisis-parálisis, y a veces nos equivocamos. Yo no tengo problema en que alguien cometa un error, pero si lo va a hacer, que sea con muchas ganas y luego comparta lo que aprendió.

- ¿Trabajan en desarrollar la marca paraguas?
En general no, porque cada marca tiene su propia identidad y queremos que así sea. Cada brand tiene que sostenerse, y eso hace que la gente le ponga más ganas al trabajo. L’Oréal se caracteriza por hacer adquisiciones, pero de forma diferente, porque no se incorpora al 100%. El equipo que era dueño se mantiene, lo que ayuda es que una empresa que era local o regional pueda ser global rápidamente. Queremos que mantengan sus identidades y aprendemos más de ellos que si los incorporamos. L’Oréal no compra solo marcas o compañías, sino modelos de negocios, y tenemos el objetivo de por lo menos quintuplicar su facturación en cinco años. Sí tienen que expresar los valores y generar un impacto social positivo.

- ¿Cómo impacta todo esto en el negocio?
Ya se está empezando a ver el impacto del tiempo que venimos invirtiendo en la Argentina en los últimos meses. Soy optimista, sumado a un momento interesante en el país, donde la Argentina vuelve a abrirse y quiere participar más del mercado global. Eso entusiasma al grupo a nivel internacional. Estamos tratando de capturar al máximo la oportunidad. Y estamos acelerando proyectos de traer nuevas marcas y categorías. El año 2016 es muy importante para seguir fortaleciendo los pilares y marcas que ya tenemos, con nuevas líneas en Elvive y el relanzamiento de Kiehl’s, por ejemplo. Y para la segunda mitad del año y 2017 vamos a traer nuevas marcas. De las ventas de este año, el 70% de las unidades son producidas localmente. El objetivo es hacer cada vez más eficiente y competitivo el costo de producción en el país.

- ¿Y en cuanto a talento más a largo plazo?
Necesitamos de más talentos para cumplir nuestros objetivos. Estamos hablando con RR.HH. para ver cómo nos reestructuramos y qué programas necesitamos para atraer talentos en todos los niveles. Somos muchas empresas en una, entonces es atractivo empezar con una marca, moverse a otra y seguir creciendo. La Argentina tiene un nivel de creatividad y talento enorme, y queremos ser un pool de exportación.

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