Miércoles  25 de Octubre de 2017

Torres, CEO de Edenor: "El foco tiene que estar en los clientes"

Ricardo Torres, al frente de Edenor, asegura que el sector energético se transformará en los próximos 10 años frente a la incorporación de la tecnología. El reto de gestionar uan empresa de servicios públicos.

Torres, CEO de Edenor: "El foco tiene que estar en los clientes"

La vida laboral de Ricardo Torres, presidente y director Ejecutivo de Edenor, y socio de Pampa Energía, no siguió los derroteros de una carrera corporativa "tradicional". Si bien el contador dio sus primeros pasos en Pistrelli Diaz y Asociados, al tiempo conoció a Marcelo Mindlin, con quien se asoció en un equipo que, al día de hoy, continúa. "Desde ahí seguimos juntos, donde construíamos al mismo tiempo que aprendíamos", explica Torre.

"Cuando empezamos IRSA, éramos el contador y yo y terminó siendo una empresa gigante. Lo mismo con Pampa, estábamos con mi secretaria y la gente del frigorífico nada más. Lo mío fue ir aprendiendo al hacer", asegura. Según cuenta, como sus socios eran muy emprendedores, su tarea se resumía de la siguiente forma: "Ellos compraban, hacían, pedían y yo, atrás, armaba". Entre algunas de las experiencias que más recuerda está, por ejemplo, cuando compraron las operaciones de Alto Palermo, que significó sumar más gente de la que tenían -algo similar a lo que sucedió el año pasado cuando Pampa adquirió la operación local de Petrobras, o cuando se sumó Edenor. "El crecimiento y el aprendizaje venía de cómo nos transformábamos en mejores managers. Tantos mis socios como yo aprendimos muchísimo. Somos todos mejores conductores de grupo, de líderes, de empresas, de negocios de lo que éramos cuando empezamos, que quizá éramos más aventureros o 'irresponsables'". Hoy, divide su tiempo entre las oficinas de Edenor y de Pampa, aunque pasa la mayor parte del tiempo en la eléctrica.

- ¿Era la carrera que esperaba al principio?

Ser emprendedor es mi sueño superado: comprar y vender empresas, manejarlas, transformarlas. Quizá cuando uno empieza la perspectiva es hacer una carrera en una compañía, pero la perspectiva va cambiando.

- ¿Cómo cambió la gestión?

En los últimos años, por el tamaño que tomó el grupo, empezamos un ejercicio, que ya lleva cinco años, que es el de delegar más. Tenemos un grupo de gente más senior e independiente, que maneja cada área de negocios. Eso también fue un aprendizaje para nosotros, porque antes llevábamos todo más y ahora los socios nos divididos las áreas A mí, por ejemplo, me tocó el tema de distribución. Al tener más gente que trabaja para nosotros el desafío es la motivación, los incentivos y el trabajo.

- ¿Cuál es el desafío hoy a nivel interno?

Primero, hacer que el grupo trabaje en confianza y sea constructivo, sintiéndose libre de poder aportar sin politiquería. Eso me parece de base. Lo inicial es construir un clima de confianza, que tiene que empezar por ser uno alguien confiable, con quien poder hablar y al que poder decirle que te equivocaste. Yo me responsabilizo de todos mis errores. Sé que uno los comete y, cuanto más arriba se está en la organización, más grandes son.

- ¿Y en el caso de Edenor?

Es cambiar a un negocio que estuvo 10 años a la defensiva por uno que pase a construir. Durante 10 años, tuvimos que defendernos de un gobierno que era muy agresivo y nos atacaba y denunciaba. Lo que interesaba era estar: si al gobierno lo que le importaba era A, había que hacer A, más allá de que para la empresa pudiera ser bueno o malo. Ahora cambió 180°. Tenemos que agarrar esa capacidad que desarrollamos y tenemos para transformarla en una compañía que mire a los clientes y no al gobierno. El regulador está, pero el foco tiene que estar en los clientes y el servicio. Es un cambio. Se ve cuando mirás la forma en que alguien prioriza las tareas y por ahí lo hace con el esquema defensivo que teníamos antes. Pero es algo lindo, porque vivimos el renacer como una empresa de servicios. Cambiamos la imagen para que sea un símbolo para adentro y afuera de que empieza otra cosa. Estamos entusiasmados.

- ¿Cómo se logra?

No es fácil, porque esta es una empresa en la que para entre el 70 y 80% de la gente fue su único trabajo. Quizá en algunas áreas sí, pero en el core, que son quizá 4000 personas, fue la única compañía en la que trabajaron y durante 15 o 25 años se hicieron las cosas de una forma. Con lo cual hay que entrenarse. Pero está bueno porque hay entusiasmo y entienden que hay otra tecnología y otras expectativas por parte del cliente.

- ¿Cómo captan talento nuevo?

Tenemos un programa de Jóvenes Profesionales a través del cual tenemos nuevos ingresantes todos los años. Es una oportunidad para los jóvenes de recibir la experiencia de los profesionales con más años y, para ellos, de recibir la visión de los nativos de la tecnología. Escucho mucha valoración de los jóvenes por parte de los más grandes y viceversa. La única dificultad, que compartimos todos, es la falta de ingenieros. Deberíamos tomar 50 al año y no están, es difícil. En el último programa, por ejemplo, hay cinco que son de Venezuela. A medida que avancen las políticas nacionales y la realidad de que es una profesión sin desempleo, debería cambiar.

- ¿Cuál es el balance del negocio?

El año pasado fue de muchísimo trabajo en el armado de los nuevos cuadros de costos, tarifas y presupuestos. Desde febrero de este año tenemos la tarifa que vamos a tener por los próximos cinco años, ya están todos los pasos. Ahora, es cumplir con los objetivos comprometidos. Visto así, es un año importantísimo para nosotros. Super clave. En término de resultados, 2017 va a terminar obviamente mucho mejor que los últimos años, pero recién en 2018 va a ser el año que vamos a ver las tarifas completas. Nos dieron una tarifa que está bien -es menos de lo que pedimos, pero está bien si y solo si hacemos bien el trabajo. Si lo hacemos mal, la tarifa no alcanza. Quiere decir que tenemos que mejorar el servicio, bajar el nivel de cortes y de pérdidas de electricidad. El Gobierno hizo muy bien la reestructuración de tarifas sin desproteger a la gente más vulnerable. Tenemos casi un 30% de clientes, unos 700.000 sobre 2,5 millones, con tarifa social. Antes estábamos todos subsidiados, pero ahora solo quienes necesitan estarlo.

- ¿Cómo imagina a la Edenor del futuro?

Como un Apple Store, todos conectados digitalmente. La tecnología debería permitirnos que la persona no tenga que venir, que sepamos antes que ella el problema y todo sea digital. El modelo son las compañías de otros países que avanzaron en términos de incorporación de tecnología. Si pudiéramos tener conectados online todos los medidores, sabríamos de un problema antes que el cliente lo detectara. Se puede. Igual que ofertas tarifarias más convenientes. Por ejemplo, un usuario que trabaja todo el día podría "venderle" la luz del mediodía a un vecino. Hay muchas cosas por mejorar. La gente tiene que vernos como un socio, no un reclamo. Siempre digo que alguien que entra a la compañía debería pasar dos días sin luz para entender qué siente un cliente cuando se le corta. Tardaremos cinco o 10 años, pero va a llegar. Es muy disruptivo todo lo que viene, como comprar la capacidad de cortar la luz, por ejemplo.

- ¿Le cuesta delegar?

No, pero no pierdo el control. Delego y miro. Trato de reconocer las responsabilidades de las decisiones, porque me parece que lleva a una relación más sincera. Trato de ser bastante franco y trabajo sobre la base de la confianza, el poder hablar sin temor a las represalias. Eso significa quedar expuesto a lo que se hizo bien o mal y a la crítica. Creo en un ambiente de cierta informalidad y cercanía, pero alto profesionalismo. Es un estilo medio nuevo en esta empresa, que quizá antes era más verticalista. Pero soy de mente abierta.

- ¿Piensa en una sucesión?

Más que en líderes y sucesores, pienso en el equipo. Si con las 30 personas que son clave acá en Edenor y los 10 que tienen más responsabilidades armamos un equipo, va a estar claro en cada etapa quién tiene que llevar el lead. Eso sale naturalmente. Obviamente tengo en la cabeza a quién recomendaría si me fuera. Tiene que estar adentro. Es muy importante el desarrollo de la gente. Primero, buscamos adentro. Tiene que ser una oportunidad interna. Tener marcado quiénes tienen el potencial, cuál es la carrera para los talentos especiales. Cuando alguien que trabajó conmigo se va para arriba, es un placer. Tengo muy metido el tema del mentoreo. En Pampa es marca registrada: las 20 personas más importantes, todas, se hicieron con nosotros. Se sienten socios de la aventura, lo cual es muy importante.

- ¿Cómo se proyecta en los próximos años?

Tengo muchas ganas de ver a esa Edenor que describía. Me entusiasma mucho. Algún día habrá que darle lugar a otros, pero hoy no me imagino dejando de trabajar. La energía la sigo teniendo y disfruto venir todos los días. Se viene una situación de país que nos devuelve al mundo. Venimos de 10 años en los que plantear un negocio estaba mal visto y tenemos que recuperarlos. Se vienen años espectaculares que quisiera protagonizar. El sector de Energía, que fue uno de los que más sufrió, tiene muchísimo por hacer, desde redes inteligentes hasta Vaca Muerta. Podemos hacer un gran país y terminar con la pobreza, que no debería existir en una nación como la Argentina.

Hoja de ruta

Ricardo Torres es el director Ejecutivo y presidente de Edenor, además de uno de los socios de de Pampa E-nergía, uno de los principales grupos del país. Es contador público, graduado de la Universidad de Buenos Aires, y realizó un MBA en IAE Business School, la escuela de negocios de la Universidad Austral. Comenzó su carrera en Pistrelli Diaz y Asociados y luego estuvo en Ciordia, Torres y Asociados, hasta 1992, año en el que comenzó en IRSA. Entre 2001 y 2004 estuvo en Darwin Inversiones y, desde 2005, es socio de Pampa Energía. En paralelo, desde 2012, está al frente de Edenor.
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