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DOMINGO 16/12/2018
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Tiburzi: "Siempre que hay incertidumbre hay que dar más información"

Luciano Tiburzi, CEO de Egger Argentina, lideró internamente el proceso de venta de la compañía. Asegura que la comunicación es la clave para que el proceso se viva sin sobresaltos.

Tiburzi:

Liderar una compañía a lo largo de todo el proceso de venta y salir airoso puede resultar una tarea complicada. Entre los colaboradores, llega la incertidumbre de qué pasará con los puestos de trabajo. Pero incluso en el mejor escenario, una vez concretada la operación hay que acoplarse a una nueva cultura, hay movimientos en la estructura organizacional, cambios en los procesos. Este fue el problema que tuvo que enfrentar Luciano Tiburzi, gerente General de Egger Argentina, cuando la compañía austríaca puso los ojos sobre la entonces filial local de la maderera chilena Masisa.

"Siempre que hay incertidumbre o inestabilidad, hay un requerimiento de mayor información. Y, en eso, teníamos que responder. Estábamos muy bien preparados", destaca Tiburzi sobre la operación cerrada el año pasado. Se trata de la primera etapa de internacionalización fuera de Europa de una empresa familiar que hoy cuenta con 9000 empleados y 2600 millones de euros de facturación a nivel global.

- Egger compró hace poco la filial local de Masisa, ¿cómo fue liderar un cambio de este tipo, con todo lo que ello supone?

Fue un proceso culturalmente bien amplio. Pasamos de una empresa latinoamericana con headquarters en Chile, con un management latinoamericano, a trabajar a una empresa familiar con un management entre alemán y austríaco. Hay una brecha cultural amplia. Teníamos un equipo de dirección de la empresa y algunos niveles más abajo con mucha experiencia, con muchos años de recorrido en el negocio y con un tracking exitoso. Hay una valoración del éxito a lo largo de varios años, una valoración del management, y, a partir de ahí, el acercamiento cultural es mucho más fácil. Hay respeto, aunque haya también diferencias culturales.

- Este tipo de cambios genera desafíos y oportunidades a la vez, ¿cómo los tomó a ustedes este proceso?

Organizacionalmente necesitás acoplarte a una nueva estructura y tuvimos, y este es un proceso que no se da en un solo momento y lo estamos viviendo y estamos generando estos cambios de sistemas, de formas de trabajo, de procedimientos y organizacional. Nos toma positivamente. A partir del 1 de noviembre, yo personalmente me voy a hacer cargo de toda la división América de la comercialización y el marketing de productos, con lo que voy a tomar bajo mi responsabilidad a Estados Unidos, también. Eso va a generar nuevo management a nivel de Argentina, para controlar las inversiones que seguramente van a venir.

- ¿Es fácil bajarles a los colaboradores la nueva cultura empresarial?

Requiere de un plan de trabajo muy detallado. A priori, el entendimiento, desde el empleado argentino de una serie de pautas y exigencias, hace elevar el estándar. Nosotros reconocemos que ellos tienen un estándar de negocio de presentación de productos, de todo el marketing mix, de las herramientas que utilizan para acercarse al cliente, con bastante mejor calidad. Hay algunos desarrollos e innovaciones bastante más avanzados y tenemos que hacer que nuestra gente se acostumbre a trabajar con un nivel de requerimiento más alto y un estándar de exigencia más alto. Eso es fácil en la medida que va perfectamente explicado, entrenado y capacitado. Y eso requiere algún tiempo de hacerse en forma efectiva, No es solo comunicarlo, es explicarlo, entender el sentido y entender que es parte de la diferenciación. Una de las diferenciaciones que hoy tenemos es que, siendo una empresa de base europea, podemos trabajar con otro nivel de relacionamiento, entregar otro nivel de calidad de producto, más avanzados, más innovadores, más completos. Pero, para eso, lo tenés que acompañar con que tu equipo acceda a un nivel de excelencia para poder estar presentando productos con el mismo nivel de calidad.

- Antes de la adquisición de una compañía, se genera cierta inquietud entre los empleados, ¿cómo manejaron ese momento?

Es el momento más complejo de este tipo de transacciones. Nosotros trabajamos para hacer esto lo más corto posible en tiempo. Había un interés de los nuevos dueños de hacerlo lo más rápido posible. Con mucha dedicación, quienes manejamos la transición lo logramos hacer en un tiempo bastante rápido. Eso generó que el tiempo de incertidumbre para los 500 empleados que somos en la Argentina se redujera a un mínimo y a partir de que hicimos las comunicaciones, con mucho trabajo de relacionamiento y feedback para la gente. Muchas consultas, mucho requerimiento de información. Siempre que hay incertidumbre o inestabilidad, hay un requerimiento de mayor información. Y en eso teníamos que responder. Estábamos muy bien preparados. Como empresa trabajamos el tema comunicacional desde hace muchos años y creo que estábamos bien preparados para poder hacerlo. Se hizo de esa forma y con eso se redujo la incertidumbre, aunque siempre exista un remanente.

- Pasaron de la incertidumbre por la adquisición a una etapa en la que las dudas vienen de la economía.

La coyuntura no ayuda, aunque Egger está mirando a muy largo plazo con estas inversiones. Ellos están llegando a la Argentina para hacer crecer esta unidad con una mirada en el mediano y largo plazo. Obviamente, llegar cuando hay apertura a buenas condiciones y, al cabo de poco tiempo, pasar por una situación coyuntural de baja en los mercados no es positivo. Pero cuando la mirada es de largo plazo, se conversa distinto y se analiza distinto dentro de la empresa. Nosotros tenemos un plan de crecimiento que no tiene nada que ver con esto que está pasando hoy, sino que tiene que ver con la potencialidad que tiene la Argentina.

Es un cambio importante

Antes de ser adquirida por Egger, la planta ya tenía una larga historia en el país. Estamos radicados en la Argentina desde hace 25 años. Formábamos parte de un grupo empresario con presencia en toda América latina, con plantas industriales en México, Venezuela, Argentina, Chile y Brasil, y lo adquirió un jugador a nivel mundial, con headquarters en Austria, que ahora cuenta 18 plantas industriales en todo el mundo. Es una gran empresa familiar que creció mucho. Hay un cambio significativo de formar parte de una empresa latinoamericana a una mundial, con una cultura empresarial distinta y, por otro lado, una empresa familiar., destaca Tiburzi.

A principios de año, el Ministerio del Interior y Obras Públicas y Vivienda determinó que la construcción con estructura de madera ya no requerirá de permisos especiales. Ahora, podemos ofrecer en nuestra red de comercialización todo el abanico completo de productos de la construcción, desde la construcción húmeda o seca. Todo lo que es mueble, decoración de interiores y pisos. Asíque para nosotros es muy positivo, agrega. El ejecutivo destaca que están trabajando en la incorporación de tecnología, con la mirada puesta en los próximos diez años en digitalización del negocio y cómo proveer óptimamente materiales a estos centros urbanos.

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