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Sumando desafíos a las entrevistas grupales

Con escenarios hipotéticos, los assessment center plantean, para las compañías, una forma renovada de seleccionar a potenciales talentos. Cómo destacarse por sobre el resto de los candidatos.

Sumando desafíos a las entrevistas grupales

Debido a la gran cantidad de postulantes que se presentan a ofertas laborales y el mercado competitivo que demanda mayores requisitos, cada vez más empresas recurren al assessment center para cazar jóvenes talentos.

A diferencia de las típicas entrevistas grupales, estos encuentros incluyen juegos, desafíos y casos a superar. El armado de torres de papel sin que se caigan, la solución de problemas matemáticos, la simulación de entrevistas con clientes, desmayos, la caída de un avión en medio de un desierto que les permite llevar solo unos pocos objetos a quienes sobreviven y otros escenarios hipotéticos son algunos de los ejemplos que los rigurosos selectores les plantean a los entrevistados.

Estas técnicas no sirven para todos los puestos. "Se usan para programas de Jóvenes Profesionales, pasantías o cargos de analistas, donde la experiencia es escasa. Para jefaturas y gerencias, la trayectoria se pone a prueba en una entrevista personal", afirma María Belén Vallone, gerente Corporativa de Planeamiento de Recursos Humanos de Grupo Arcor.

Las reuniones duran alrededor de dos horas, son un filtro antes de las evaluaciones individuales y ahorran tiempo, ya que se analiza a más de un candidato a la vez y las interacciones que ocurren entre ellos. Se juntan entre 10 y 15 aspirantes con un determinado perfil y se evalúan las habilidades de cada uno en la resolución de situaciones específicas de forma conjunta. "Consiste en imitar problemas diarios para medir las performances ante un disparador", sostiene Rafael Bergés, gerente de Desarrollo Organizacional y RR.HH. de Banco Galicia.

Antes, hay una presentación personal. Según Alejo Sottile, consultor de Randstad, "se hacen preguntas acerca de la formación y la experiencia laboral, y se da a conocer de qué trata el trabajo". Pero algunos deciden apartarse de los procedimientos clásicos y apuestan a que la introducción esté en sintonía con la dinámica posterior.

En Grupo Arcor, "esta parte resulta disruptiva, ya que hay que describirse a través de un escudo o retrato". YPF también sigue esta línea. "Para romper el hielo, les pedimos que cuenten una breve historia sobre un tópico designado, que mencionen quién es su modelo a seguir o que se identifiquen con un animal u objeto", sostiene Leonardo Masoli, gerente de Reclutamiento de la petrolera.

En general, el panel de selectores está compuesto por autoridades del departamento de RR.HH., psicólogos y los futuros jefes de los seleccionados. El rol de los observadores es pasivo. "Se limitan a ver lo que sucede, salvo que la dinámica tome rumbos inesperados. En estos casos, intervendrán", indica Vallone.

La lupa de los reclutadores

El ojo está puesto en aquellos rasgos de personalidad que difícilmente se pondrían de manifiesto en una entrevista individual. "Hay características que solo pueden verse en la práctica. Uno puede decir ‘soy un team player’ y luego matar al compañero por un poco de reconocimiento", expresa María Inés del Árbol, coordinadora del Departamento de Desarrollo Profesional de la Universidad de Palermo (UP).

En este sentido, para Anabel Perrone, gerente del Departamento de Gestión del Talento de YPF, "en la reunión personal, escuchamos el discurso del candidato, mientras que, en la grupal, oímos su discurso, miramos su acción y si hay consistencia entre ellos". Según la experta de la UP, "las aptitudes dependerán del puesto y lo que la empresa haya acordado como clave para el éxito de la gestión".

Así, Grupo Arcor pone el acento en las capacidades de liderazgo, trabajo en equipo, influencia, comunicación y comprensión. YPF, dice Masoli, tiene en cuenta "el esfuerzo por conseguir las metas, el rol de la persona dentro del grupo, la propuesta de nuevos enfoques y la integración de las ideas de los demás, el sentido común y los recursos intelectuales para solucionar las situaciones planteadas, el control de los impulsos, el manejo de una crisis y la confianza en sí mismo".

Y lo más importante: que la idiosincrasia del individuo sea compatible con la cultura de la firma. "La sinergia de los valores debe estar en sintonía con los de la organización. Tratamos de que se sientan lo más cómodos posible y de traducir el clima de trabajo de un grupo familiar", señala Vallone. Más allá de las diferencias, hay actitudes que son inadmisibles en todas las búsquedas. Los profesionales coinciden en que adoptar una postura agresiva, ordenarle al resto lo que debe hacer y estar en permanente competencia en pos del beneficio propio no conducen a nada.

El desafío no está solo en los postulantes. Para los profesionales de estas compañías, es indispensable generar una marca empleadora. "Es importante dar a conocer las prácticas internas", sostiene Bergés. "Apostamos a un target que se interese por el desarrollo integral de su vida. Creemos que potencia el trabajo y la productividad", opina Vallone. Por eso, tratan de identificar cuál es el mejor canal para acercar el mensaje a cada destinatario. Redes sociales, ferias en universidades y publicaciones en portales de empleos son algunas de las estrategias a las que recurren para mantener actualizado el proceso de selección.

"Monitoreamos las tendencias que marcan nuestros potenciales empleados. El mayor desafío es lograr un contacto cotidiano con las nuevas generaciones, estar activo en el universo 2.0 y adaptar las formas de búsqueda a las nuevas expectativas sociales", concluyen desde YPF.
Agustina Devincenzi

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