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Luis Bendersky: "El liderazgo tiene que ser referencial"

Luis Bendersky, co-fundador de la consultora Paradigma, explica los desafíos a la hora de atraer y generar compromiso en una generación que considera que debe cambiar de empresa para sumar experiencias.

Luis Bendersky:

Luis Bendersky es ingeniero Industrial por la UBA y realizó diferentes cursos de especialización en la Argentina y en el exterior. Pero fue en 1992 cuando su vida profesional cambió: ese año nació Paradigma, la consultora que fundó junto a otros socios y hoy cumple 25 años. "Nació con la idea de generar una alternativa. Le pusimos muchas fichas a pensar nuestra misión. Lo que esperamos que ocurra y se practique es estar cerca de nuestros clientes y ayudarlos a que sus ideas y proyectos se transformen en realidad", cuenta Bendersky, para quien es clave la presencia "desde el principio hasta el final". De hecho, según su visión, si bien es necesario mirar hacia adelante y anticipar los negocios del futuro, "es mucho más desafiante pensar cómo traer el futuro al presente".

La empresa creció gracias a algunas oportunidades de negocios que se presentaron en los primeros seis meses. "Empezamos siendo tres socios y luego fuimos cuatro. Pero teníamos la vocación de formar jóvenes y mandos medios para seguir desarrollando la compañía. Somos muy cuidadosos en la creación del clima laboral y el desarrollo de carrera", asegura. Hoy, Paradigma barre un abanico de industrias y áreas que van desde operaciones e industria a IT, pasando por marketing, comercial y negocios. Lo mismo en cuanto a sectores: si bien comenzó con proyectos industriales, hoy, por caso, banking y servicios financieros ya representa el 35% del negocio. Además de las operaciones locales, tiene oficinas con presencia directa en Uruguay, México y Chile.

- ¿Cuáles fueron las posiciones o experiencias que más lo marcaron en su carrera?

De cada etapa de mi carrera rescato cosas importantes y complementarias. Haber trabajado en mi adolescencia en el comercio de mi familia me ayudó a ir ganando un poco de "calle". Durante la carrera, para autosustentarme, me dediqué a la docencia preparando grupos de estudiantes para su ingreso en los colegios universitarios de la UBA y dando clases particulares, lo que me ayudó a capitalizar cierto manejo de grupos y manejar un lenguaje didáctico. Ya recibido, y durante nueve años de trabajo en Arthur Andersen, fui teniendo experiencias en distintas industrias (Consumo Masivo, Siderurgia, Telcos) hasta liderar como senior manager el grupo de Consultoría que participó junto a Auditoría en el take over de Segba, junto a franceses y españoles de EDF y Endesa. Pero la creación, el liderazgo y el desarrollo continuo de Paradigma es lo que más me apasiona y me mueve día tras día.

- ¿Cómo está organizada la compañía?

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PULSO ANALÍTICO

Encuestas, estadísticas y estudios sobre gestión humana y remuneraciones.

Tenemos un grupo de management bastante fuerte. En cada país hay un head. Tenemos los genes de las big four, con la figura de socio o socio a cargo. Más allá de la línea geográfica, cada uno de los socios, o un conjunto de ellos, tienen a cargo los servicios y productos de una industria específica y todo lo que es relacionamiento y desarrollo de trabajo de esos clientes. La tercera línea es la de servicios, la especialización por área de actuación y tipo de práctica. Cuanto más cross son este tipo de especialidades, la mirada es mucho más multi industria. El staff de mandos medios y jóvenes talentos se maneja como un pool, porque tenemos la convicción de que la formación y práctica multi industria es interesante y atractiva. Se forman con una mirada 360° y la división por especializaciones da posibilidades de cruces. Tenemos una mirada holística de quién puede hacer qué en cada momento sin perder la conformación del equipo de trabajo.

- ¿Y hacia afuera?

Tenemos mucha pasión y obsesión por entender qué quiere el cliente y darle el servicio que necesita. Nuestro enfoque es customer delivery: como los bloques de construcción, que se arman a pedido. Tenemos metodologías, aceleradores y componentes, pero hay mucha ingeniería para armar las propuestas a medida.

- ¿Cuáles son los desafíos de la gestión?

Desde siempre, nuestros pilares fueron nuestros clientes y nuestra gente. Valor agregado y resultados para unos, y desarrollo y un buen lugar para crecer y compartir para los otros. Cercanía, profesionalismo, independencia, cumplimentar lo que comprometemos, para todos. Hoy, mi foco como CEO continúa puesto en el desarrollo del grupo directivo de la compañía, que cada día está más fuerte, y permitirá sustentar el crecimiento y la innovación de Paradigma en el largo plazo.

- ¿Con qué planes, por ejemplo?

El desarrollo regional es una de mis prioridades. Nuestra operación en Uruguay ya cumplió más de 10 años y la de México, nueve. Chile que fue la última en iniciar, tuvo un gran crecimiento y ya alcanzó la segunda posición en tamaño después de la Argentina y nos proyecta a otros países andinos. Por último, y como desde el primer día, es importante para nosotros mirar al futuro para transformar el presente, por eso la inversión en nuevas soluciones adaptables a nuestro mercado ocupan un lugar importante en nuestras agendas

- ¿Cuál es el balance a nivel negocio?

Este año crecimos menos de lo que hubiéramos querido, pero no nos vimos demasiado afectados por el contexto. Con el ejercicio cerrado en agosto, en la Argentina facturamos $ 225 millones y, contando la operación completa, unos $ 280 millones, ya que el exterior suele representar alrededor del 20%.

- ¿Qué miran hoy las organizaciones?

Hay un mundo nuevo de transformación digital y estamos trabajando en varios proyectos en ese sentido. Hay mucha avidez e interés en este aspecto. Lo nuestro no es digital puro, porque si bien me interesa sobremanera el futuro, lo importante es cómo aplicar lo digital sobre lo tradicional. Muchas compañías fueron iniciando lo digital dentro del negocio, pero cuando hay un cambio tan transformacional, el desafío es mezclar los dos mundos. Creo que todo va hacia un blend y cómo complementar lo mejor de ambos mundos.

- ¿Qué tipos de servicios demandan?

Hay tres grandes temas. Uno es profit improvement -prácticas para mejorar la facturación, reducir los costos, sacarle el jugo a lo que uno ya tiene, tanto en momentos de inversión como de caídas. El otro es en reforzar las competencias de gestión de nuestros clientes en los momentos en donde hay cambios a la línea tradicional más continua del trabajo. Tenemos prácticas muy fuertes de project management, change management y process management. Y el tercero es esto de agregar tecnología, innovación y proyectos nuevos.

- ¿Cómo se gestionan los recursos humanos?

El pool de talentos es administrado por el grupo de management de la compañía, con una fuerte inserción y trabajo del área de RR.HH., que también es core. Tenemos prácticas diseñadas desde el momento del sourcing y la incorporación, además de nuestra universidad interna, con programas de formación intensivos. Hay comités de evaluación que equilibran las miradas. Las personas, cuando entran, tienen una carrera definida y un modelo de competencias. Para el management, hasta líderes, tenemos un supervisor general que une la supervisión efectiva en el trabajo con un mandato importante de coaching y desarrollo de la persona. En los niveles altos, cada uno tiene otra persona que es supervisor y tutor a la vez. Y en el pool, estos roles son ejecutados por dos personas. Esto es una meritocracia y queremos que la gente se quede, aunque sabemos que los mandatos de la nueva generación son distintos, porque eligen cambiar para tener más experiencia.

- ¿Cómo es el desafío de retener y generar compromiso?

El compromiso y la afiliación tienen mucho que ver con el liderazgo referencial. El ejemplo y la integridad de los líderes son fundamentales. También su pasión y compromiso en hacer las cosas cada día mejor y en cuidar que sus colaboradores se desarrollen humana y profesionalmente. El desafío será más fácil si la dirección es referente de valores que la gente valore. Tener carrera a socio, para cualquier profesional que ingresa, y participar en el desarrollo de la empresa es para nosotros un gran diferencial. Además ayuda tener crecimiento y expansión regional, experiencias, capacitación, feedback, clientes atractivos y proyectos desafiantes, lugar para proponer y experimentar, y un muy buen grupo y clima de trabajo.

- ¿Cómo se crea una cultura dentro de un emprendimiento?

Paradigma nació como emprendimiento de varios y pensada para que perdure y trascienda a partir del aporte de otros. Solo es necesario compartir los valores esenciales relacionados con los clientes, el desarrollo de la gente y el continuo desarrollo e innovación de la empresa, tener espíritu de asociación y de trabajo en equipo, capacidad y ganas de dedicarse con fuerza a esta actividad.

- ¿Cómo es su estilo de liderazgo? ¿Hace micro-management?

Una buena combinación de macro y micro es lo mejor. Es importante definir el norte, pero también dar dirección y especificar expectativas y ayudar con la estructura. En cuanto al estilo de liderazgo, considero que debe ser adaptativo a la contraparte, que la delegación es fruto de la confianza en las capacidades del otro y que es muy relevante la comunicación permanente.

Hoja de ruta

Luis Bendersky es co-fundador y presidente de Paradigma. Lidera en forma directa el desarrollo de nuevos Mercados Regionales y la Práctica de Management Consulting. Es Ingeniero Industrial de la UBA y realizó diferente cursos de especialización en la Argentina y en el exterior. Actualmente integra el consejo asesor de Ingeniería Industrial del ITBA. Está casado y tiene tres hijos.

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