"Los líderes tienen que ser ágiles y auténticos"

Mark Arian, número uno global de Korn Ferry Hay Group, analiza el nuevo mundo laboral. Independencia, robotización y capacitación, en la mira.

Es su primera vez en la Argentina y, asegura, Buenos Aires le "encanta". Mark Arian es el CEO de Korn Ferry Hay Group, una de las principales firmas de consultoría de personas y organizaciones a nivel global. Su base está en New York, pero por su posición viaja por los países donde la compañía tiene oficinas y clientes. Antes, fue managing principal de los Servicios de Consultoría de Personas del sector de Servicios Financieros de EY, además de líder de Práctica en AON, Towers Watson y Hewitt Associates.

El ejecutivo, que es abogado y tiene posgrados en la Universidad de Columbia, tiene a su cargo las operaciones de Korn Ferry, con 7.000 empleados divididos en tres líneas de negocios: Búsquedas Ejecutivas, Hay Group y Futurestep. Según sus propios datos, la compañía desarrolla 100.000 personas con sus programas de liderazgo, y los CEOs evaluados y recomendados por la firma permanecen 67% más tiempo en su puesto y entregan 25% más de valor a los accionistas.

"Estoy muy emocionado por el talento que tenemos en esta oficina y, en general, en la región. Tenemos muchas personas hambrientas por hacer la diferencia. Entendemos que la economía viene siendo desafiante, pero las empresas hacen la diferencia a través del liderazgo, la capacidad y las habilidades para liderar", dispara Arian, en exclusiva para El Cronista, desde las oficinas locales de Korn Ferry Hay Group.

- ¿Qué pasa con el trabajo hoy?

La fuerza laboral está cambiando drásticamente. Estoy muy emocionado de liderar esta compañía porque es un mercado muy grande. Nunca hubo una complejidad tan grande en la fuerza laboral y en cómo las organizaciones necesitan performar para ser efectivas. Las organizaciones y los CEOs se están dando de cuán importante es el talento -y la optimización de ese talento- para su estrategia de negocios.

- ¿Cómo se están dando los cambios?

De diferentes formas. Mis clientes están trabajando a través de un conjunto de iniciativas relacionadas con el talento, mucho más que hace cinco o 10 años. Por ejemplo, con los millennials. A todos nos gusta hablar sobre los millennials y cómo trabajan. Pero el crowdsourcing, tan típico de ellos, ahora es una de las formas de trabajar de las firmas de ingeniería. La gente no quiere ir a la oficina, quiere poder aportar para un proyecto puntual, hacerlo genial, y después moverse a otro. Un cliente, una de las firmas industriales más grande del mundo, ahora tiene 130.000 empleados contingentes. Hace unos años, su CEO, como respuesta al clima económico, decidió no seguir contratando. Pero los ejecutivos tienen la responsabilidad de hacer crecer el negocio. Necesitan recursos muy técnicos, pero no se puede medir el valor de la misma manera, hay que hacerlo a través de contratistas. ¿Saben si obtienen valor? ¿Cómo trabajan lado a lado de los empleadores? Es un fenómeno global.

- ¿Cómo impacta la tecnología?

La transformación digital y el efecto de la robótica son puntos a tener en cuenta. Nos reunimos con una automotriz alemana que, en los próximos cinco a 10 años, ve cambios muy disruptivos en más del 60% de su fuerza laboral. Otra empresa estará reindustrializando toda su fábrica. ¿Cómo será la fuerza laboral del futuro si uno se mueve a la robótica y la digitalización como estrategia? Todos están muy enfocados en el modelo básico del diseño del trabajo pero, al final del día, tiene que ver con empleos y con gente que va a tener que repensar ese trabajo. Es un ambiente muy desafiante. Pronosticar la demanda de talento es prácticamente imposible hoy en día, lo que es un gran punto de presión para nuestros clientes. ¿Cómo se reescribe el trabajo que cambia a través a de la automatización? ¿Cómo se contrata gente competente a nivel digital?

- ¿Cómo se resuelve el gap entre la escasez de ciertos empleos y la gente que busca trabajo y no lo encuentra?

Es un tema muy importante. Los CEOs están luchando con esto. Si, como predicen algunas empresas, tendrán que reformar el 60% o 70% de su fuerza laboral, dejando de lado las consecuencias sociales y de costos de la organización, se necesita un gran esfuerzo de reenfoque y reentrenamiento de las personas. ¿Quién cubre el costo de esto? ¿Qué están haciendo los gobiernos? Algunos están invirtiendo dinero en planes para transformar la fuerza laboral. Es un problema muy real. El mundo está cambiando drásticamente. Un ejemplo: me reuní con los líderes de IT y del negocio de un banco muy grande. Uno de los problemas que tienen es que muchos de los empleados tienen buenas capacidades técnicas, pero no de negocios. Son desafíos de la cadena de abastecimiento del talento. Hay un pronóstico que habla de un déficit de 1,5 millones de personas solo en informática de servicios financieros.Existe esa "dislocación" entre quienes trabajan en una fábrica, cuyo empleo quizá sea reemplazado o cambiado de forma dramática por la automatización, la robótica o la digitalización, y las necesidades enormes del otro lado.

- ¿Cómo impacta en las empresas?

Una de las formas formas de dramatizar esto es ver qué pasa en la banca comercial. Las sucursales son costosas, la fuerza laboral es costosa. Y la mayoría de los millennials no quiere ir al banco, sino resolver sus operaciones a través de medios electrónicos. Hay necesidad, entonces, de talento informático y menos del tipo de atención al cliente. ¿Cómo transformamos la fuerza laboral para que actualice sus habilidades y tenga la agilidad de entrar a este mundo nuevo? La respuesta me parece que está en el medio entre el empleador y el gobierno. Al mismo tiempo, las empresas apuestan a transformar su fuerza laboral. Porque la falta de ciertos skills en los líderes es lo que frena el crecimiento. Estamos construyendo una academia para los líderes iniciales, que es un win win porque a las empresas les sirve y, además, generan compromiso con los empleados.

- ¿Cómo tienen que ser los líderes hoy?

Voy a responder con una historia. Trabajé con una empresa de 300.000 personas a nivel global que hizo un gran cambio en su estrategia de crecimiento del negocio. Le pedimos al equipo de liderazgo que se calificara según cuán efectivos creían que eran liderando a través del cambio. Se dieron A-. Luego, le pedimos lo mismo al grupo de ejecutivos justo debajo de ellos: obtuvieron C. Dos niveles más abajo: D-. Normalmente, el portfolio de estrategias de las empresas es más o menos parecido. La diferencia la hacen los líderes, que tienen que ser ágiles, abiertos. Eso se puede enseñar. Y la fuerza laboral, a su vez, tiene que ser más ágil. El liderazgo tiene que ser capaz de liderar a través de los cambios transformacionales. Ser creíbles, auténticos y lograr que la gente se mueva hacia la misma dirección; que todos entiendan la estrategia, crean en ella y estén motivados a lograrla.

- ¿Se puede aprender?

Claro que sí. Ayudamos a una agencia gubernamental, que tenía algunos problemas en su grupo de ejecutivos y, después del análisis, encontramos que eran personas muy buenas para obedecer órdenes, pero no podían lidiar con la ambigüedad. Por eso estaban fracasando en este nuevo orden mundial. Pero son cosas que se pueden enseñar. La mayoría de los líderes tiene la tendencia a no compartir información a menos que haya algo concreto o un resultado. La ambigüedad siempre juega en contra e, incluso, tenemos un término para eso: el valle de la muerte. Porque se ve directo cómo cae el compromiso. ¿Qué hacemos? Se puede enseñar el "management de transición". Esto es, comunicar los procesos aunque todavía no haya resultados. Se cuenta la verdad, entonces se construye confianza y el compromiso sube. Cuando hablamos de adaptar el liderazgo a un mundo que está cambiando muy rápido, parte de eso se refiere a los skills. Pero no todos los van a tener, así que se puede escalar.

- ¿Cómo impactaron los millennials en este mundo laboral?

Es verdad que tienen un perfil diferente. Me parece muy interesante ver que, en cualquier geografía, los millennials se parecen mucho más entre sí que cualquier otra generación anterior. Es por el efecto de red. Piensan diferente y, por ejemplo, para ellos, tiene mucho más valor una capacitación que un matcheo en un plan de pensión. Tienen muchos atributos positivos: desafían, cuestionan, trabajan en red, son más naturales. Pero, al mismo tiempo, están menos inclinados a ser conformistas o seguir un guión. Hay lugar para todos.

- Se habla mucho de diversidad. ¿Cómo ve este tema?

Uno de los problemas que veo es que se suele hablar mucho de la diversidad pero en un solo aspecto, al principio: la contratación. Pero la diversidad debería ser parte de todo el proceso: la estrategia de talento, el abastecimiento, la selección, la contratación, la evaluación, la optimización. ¿Cómo la incluimos en nuestra cultura organizacional? Se le da mucha fuerza como punto de inicio en lugar de pensarlo como algo que debería entrecruzar toda la estrategia del talento. Es muy poderosa. Si no escala hacia arriba, no alcanza.

Hoja de ruta

Mark Arian es el CEO de Korn Ferry Hay Group, desde las oficinas de New York de la compañía. Antes, fue managing principal de Servicios de Consultoría de las Personas para el sector de Servicios Financieros de EY. También fue líder de la Práctica global de AON, Towers Watson y Hewitt Associates. Además, fue miembro de varios directorios financiados por private equity. Es abogado en el estado de New York y el distrito de Columbia. Tiene un título universitario de la Universidad Duke, magna cum laude, y otro de la Escuela de Derecho de la Universidad de Columbia, donde recibió varios premios y becas. También hizo un Programa de Educación Ejecutiva en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia.
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