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"Los CEOs somos grandes directores de RR.HH."

Santiago Moure, número uno de Servicios Compass de Argentina, explica el desafío de generar un sentido de pertenencia en una empresa cuyos 2.300 empleados están dispersos en más de 140 locaciones.

Contador Público, Santiago Moure hizo la mayor parte de su carrera en el área de Finanzas, antes de convertirse en número uno de Servicios Compass de Argentina,la filial local de Compass Group, una firma que brinda servicios de alimentación y soporte, a través de varias marcas. Localmente, tiene más de 2.000 empleados que, en más de 140 locaciones, dan más de 50.000 comidas diarias a más de 75 clientes.

Después de varios años en un estudio jurídico, pasó a Bellsouth (Movicom). "Tenía un romance con los Impuestos e, incluso, daba clases en la UBA". Pero en su siguiente trabajo, en Fargo, tuvo una crisis de carrera. "Insistía con que quería ser tributarista. Pero un compañero de mi trabajo anterior me dijo una frase que me marcó: ‘Sabés demasiado de impuestos para ser CFO’", recuerda Moure. En ese momento, asegura, le cambió la cabeza: "Nunca había querido ser CFO, pero a partir de entonces decidí apuntar mi carrera hacia allí".

Al poco tiempo, llegó la primera oportunidad en Planeamiento, donde desarrolló nuevos negocios y control de gestión, además de Tesorería. El siguiente paso fue en retail, en Supermercados Día. Durante siete años, recorrió distintas áreas de Finanzas y se convirtió en gerente de Finanzas. Aterrizó en Servicios Compass en 2009, ahora sí, como CFO, posición que mantuvo durante tres años y medio. "Después de una reunión muy productiva en San Pablo, estaba haciendo el check out en el hotel con mi entonces exjefe, que me felicitó y me dijo que teníamos que pensar en mi futuro. Le dije que me gustaría ser el director General de la operación. ‘Bueno sí, cómo no’, fue su respuesta. Hasta ese momento, confieso que no se me había ocurrido", dice. Dos años más, llegó la chance.

- ¿Fue difícil la transición de CFO a CEO?
Finanzas tiene bastante mala fama, pero siempre la consideré un área de servicios. El problema es a quién se los brinda, que es al accionista y al resto del negocio. Pasa que el accionista, tradicionalmente, demanda control, entonces el rol de Finanzas queda como el malo de la película. Fuera de eso, tengo inquietudes sobre la gente desde hace muchísimos años. Y el año pasado me recibí de coach ontológico profesional.

- ¿Cómo influye eso?
Tengo claro desde hace bastante tiempo que no sé qué voy a hacer mañana, pero lo voy a hacer a través de la gente. Entonces, todo lo que invierta en entender cómo se mueven las personas va a ser bien remunerado para mí. Es en función de eso que, en esta organización, apostamos a la gente. Este es un negocio de personas. Si fuera una planta industrial, invertiría mi tiempo en entender cómo funciona la máquina de producción. Pero somos una empresa de servicios, que se brinda a través y con la gente. Dentro de mi rol, sostengo que los directores Generales somos grandes directores de RR.HH., porque eso es lo que administramos.

- ¿Qué segmentos atienden?
Tenemos una estrategia multimarca y atendemos el segmento B&I (business and industry) con servicios de alimentación en plantas industriales y empresas, que es el core business. También, en el sector de salud, en clínicas y a los pacientes. El tercero es Sitios Remotos, como lugares de minería y petróleo, donde complementamos con una propuesta integral de limpieza, entretenimiento y housekeeping. En minería y petróleo hay un enorme potencial. La Argentina tiene entre 20 y 25 proyectos mineros funcionando, pero en Chile hay 120. La Cordillera de los Andes es la misma. Y encima, acá, hay 34 minerales diferentes. Es clave la sustentabilidad, y entender y trabajar con las necesidades de las comunidades. El efecto derrame es muy importante.

- ¿Cómo se cuida la calidad?
Nuestro valor irrenunciable es healthy, safety, environment y quality (HSEQ). Los estándares de inocuidad son muy delicados. De hecho, en el Comité Ejecutivo, somos 10 personas, y una es la directora de HSEQ. Es mandatorio. La responsabilidad es muy grande. Uno quizá no se da cuenta, pero en una cocina hay muchos peligros y dificultades. Muchos detalles y procedimientos. Trabajamos en la cocina de nuestros clientes, porque nos da una capacidad de reacción diferente.

- ¿Cómo está el negocio hoy?
En los últimos dos años, más que duplicamos la venta. Tenemos 140 sitios operando, la dotación aumentó 35% y somos cerca de 2.300 colaboradores. En los últimos dos años, invertimos entre $ 40 y $ 45 millones, sobre todo para adaptarnos a las necesidades de cada cliente. La naturaleza nos dio una boca y dos orejas, señal de que hay que escuchar más de lo que tenemos que hablar. Eso implica adaptarse a cada cliente. En este mercado, las tres compañías presentes en la Argentina ocupamos el 15% del mercado. Muchas empresas todavía autogestionan esto, así que hay posibilidades a futuro.

- ¿Cómo impacta la macro?
En un país tan cambiante como este, con desafíos tan difíciles, hay que estar al lado del cliente para ver cómo adaptar el servicio. Algunos tienen dificultades y caída de volúmenes. En nuestro caso, como tenemos una agenda de crecimiento, lo sobrellevamos problema a problema. Algunos demandan menos servicios y ajustes de control, pero otros están en expansión. La inflación es una dificultad, ni más ni menos como afecta a los hogares. Sobre todo, en alimentos. Bajo ningún punto de vista somos formadores de precio, así que buscamos eficiencia con el cliente. Tenemos buenas perspectivas para este año más allá de alguna presión de volumen, que vamos a resolver a través de negocios.

- ¿Cómo trabajan la pertenencia con tanta distribución de los empleados?
Es uno de los desafíos más grandes. La comunicación es algo demasiado serio como para dejarlo en niveles bajos. El área me reporta directo a mí. Es mandatorio. Hay que estar cerca de las unidades y las visito varias veces al mes. Donde más gente tenemos es la oficina central, pero no llegan a 100. El desafío está afuera, la realidad del negocio también, y las áreas de apoyo tienen una mirada hacia la operación, que es la que manda. Es difícil trabajar el sentido de pertenencia cuando tenés una operación tan atomizada. Pero a mí me gusta hablar sobre lo que es, no sobre lo que me gustaría que fuera. Así que el desafío es estar cerca de la gente.

- ¿Cómo se logra?
Yendo a los sitios, comunicándonos. Es un tema que me obsesiona. Tenemos que llegar a la gente. Será un poco más difícil que en otros lugares. Lo siento, es así. Trabajamos mucho en la capacitación y el entrenamiento de las personas, porque son quienes hacen la diferencia. Es un negocio en el cual es difícil conseguir gente, porque a una persona quizá le tenés que decir que va a estar al frente de una unidad de negocio, a lo mejor manejando casi 100 personas, que es como una empresa. Y cuesta captar a la gente joven. Les mostramos que hay oportunidad de crecer, como uno de nuestros directores, que empezó como peón de cocina.

- ¿Cómo es su estilo de liderazgo?
Siempre digo que me pagan por ser un gran amortiguador, porque me toca interactuar con el CEO de una gran compañía cliente, con los cocineros y los peones. Hay que estar preparado para todos. Trabajé siete años en retail, que dicen que es un negocio duro, pero este lo es más. Es un trabajo de mucha intensidad. Creo que no se puede ser mejor líder si no se es mejor persona. No sé si lo logro, pero realmente lo intento. Trato de escuchar y entender a cada persona y sus necesidades. Entender es más importante que saber y eso me acompaña todo el tiempo. A veces, significa ir al detalle. Una vez me explicaron que este es un negocio 90% de ejecución y el resto de estrategia. Trato de ser disciplinado.

- ¿En qué sentido?
A veces la palabra "disciplina" tiene una mala connotación. Pero es ser disciplinado con uno mismo, es comprometerse con uno mismo a lo que dijo que iba a hacer. Uno no es una persona que trabaja de una manera y vive de otra. Se trabaja como se vive y se vive como trabaja. Hay que ser consecuente con lo que se prometió hacer. En este negocio, donde se toman, en promedio, 2.000 decisiones diarias en todos los niveles de la organización, no se puede perder el hilo.

- ¿Cómo se proyecta a futuro?
Si tuviera un sueño, sería ser CEO de un Juego Olímpico. Para mí, lo más importante es aprender cosas nuevas, entender un poco más. Siempre quiero nuevos desafíos y los voy a buscar toda mi vida. Y eso es lo que trato de inculcar en la compañía. Somos infinitamente ignorantes y siempre lo vamos a ser. La idea no es reducir esa brecha, sino disfrutarla e incorporar cosas. Mi futuro es que quiero aprender.

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