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Limones a EE.UU.: planes, objetivos y liderazgo del CEO de San Miguel

Romain Corneille, número uno de San Miguel desde hace más de tres años, habla sobre lo que implica, para la citrícola, la apertura de la nación del norte, los desafíos culturales de ser una firma global y su rol como líder.

Limones a EE.UU.: planes, objetivos y liderazgo del CEO de San Miguel

En las últimas semanas, los limones estuvieron en boca de todos. La noticia fue la apertura del mercado estadounidense para la fruta de origen argentino, que tenía vedada la entrada desde 2001. La decisión, anunciada por Barack Obama y primero frenada, pero finalmente confirmada por el actual presidente, Donald Trump, es una gran noticia para el sector. La Argentina es, con Tucumán como epicentro, el principal productor de limones contraestación del mundo.

Y, en este contexto, San Miguel se consolidó como la principal productora y exportadora de cítricos frescos del Hemisferio Sur, además de número uno global en procesamiento de productos derivados de los cítricos con valor agregado, con el 15% de la molienda mundial de limón, con más de 200 clientes en más de 50 país.

En su modelo de negocios, los limones son importantes, pero comparten el cartel con los cítricos dulces (naranjas, mandarinas y pomelos). Los números lo demuestran: en 2016, las exportaciones de estas frutas frescas se repartieron 50 y 50 por ciento. Y, este año, la firma prevé que incluso superen a los limones.

"Este año, se abrieron los mercados de los EE.UU. y Brasil, y se está trabajando con México y China. El protocolo con los EE.UU. lo que más nos sirve es como carta de presentación para abrir un montón de otros mercados. El volumen va a ser acotado -quizá, para el público, hasta decepcionante. Pero va a ser la puerta de entrada a mercados que, hasta ahora, estaban cerrados. Cada país aumenta el tamaño de mercado, sube la vara, mejora la calidad y las condiciones", explica Romain Corneille, CEO de San Miguel desde hace más de tres años.

"Si se pone el precio en el punto de venta, el supermercado del Hemisferio Norte, por ejemplo, y se traslada hacia atrás, a lo que representa para el productor, ese valor entre un 10 y 15% del precio de venta. O sea, se genera una oportunidad enorme para muchas actividades a partir de la fruta. El desafío es cómo hacemos para llegar al 15% de manera sostenida, porque tiene un impacto muy fuerte en el productor. Como actividad, tenemos que trabajar muy fuerte", sostiene.

La otra pata de la citrícola está en el procesado. De allí se vende el jugo, un acidificante natural que va a cualquier formulación de bebidas; el aceite, que va a la fórmula de las bebidas carbonatadas; sabores y fragancias, para todo lo que sea que hay que darle olor, como perfumería o detergentes; y la cáscara, que va de base de pectina, el gelificante natural que se usa en la industria láctea, cosmética y de mermeladas, entre otras.

- ¿Cómo está el negocio hoy?
Somos una empresa de cítricos. Hablamos del limón porque estamos acá y, desde la Argentina, producimos exclusivamente limón. Pero, como firma multinacional que queremos ser, de muchos orígenes, el año pasado el volumen de exportación del cítrico dulce fue igual al del limón. En 2017, vamos a exportar más. Los cítricos dulces son naranja, mandarina y pomelo. Compramos las frutas en el NEA y NOA del país de productores que trabajan sobre nuestra plataforma. Además, producimos en Uruguay y Sudáfrica. Y estamos mirando, con mucho cariño, otros países del Hemisferio Sur.

- ¿A qué mercados les gustaría entrar?
Mirando desde la Argentina, el asiático. Hay un desafío de logística en cuanto al viaje, la frecuencia de los barcos, la cantidad de paradas intermedias. Pero es un mercado con altísimo potencial y que crece de manera sostenida, aunque, desde acá, siempre se lo miró casi como un destino más marginal. También queremos vender en los mercados locales. Como política, no solíamos ver el país en el cual operábamos. Pero, ahora, estamos analizando vender los 12 meses, porque es una manera de proyectarnos a futuro. ¿Qué pasa si nos ponemos a vender todo el año? Sea con producción propia, con acuerdos, como sea. El lugar más fácil para hacer ese ejercicio son los mercados locales, donde ya estamos y los conocemos.

- ¿Cómo se proyectan?
Cuanto más se avanza en la cadena de valor -en el fresco, es llegar al punto de venta con la presentación que va a elegir el consumidor-, eso hace capturar más valor. Y, en el caso de los alimentos procesados, podés hacer el commodity, porque, sin competir en un B2B con nuestro cliente, lo que sí tratamos es de avanzar en la cadena de valor. No estamos pensando en lanzar un jugo o agua saborizada, pero sí entregarles, por ejemplo, formulaciones a medida. Tratamos de avanzar en la cadena de modo de capturar lo máximo que podamos sin competir con nuestros clientes. Tenemos mucha fruta propia, pero también proveedores estratégicos que se suben a nuestra plataforma y participan de la misma manera. Hay una parte del valor que capturamos que sí se transfiere.

- ¿Cómo está organizada la firma en cuanto a la estructura?
Las oficinas corporativas están en Buenos Aires. Tenemos presencia en tres países de forma directa: la Argentina (con su oficina en Tucumán), Uruguay (en Montevideo) y Sudáfrica (Port Elizabeth). Tenemos un sistema matricial, por el cual cada uno tiene un country manager, y las áreas de soporte están en Buenos Aires. Nuestra intención es, en el corto plazo, estar en cinco países. Estamos trabajando para eso, para mejorar nuestra plataforma de producto. Siempre hablamos de ser líderes de cítricos del Hemisferio Sur. Puede que probemos con algún otro producto, para incorporarlo y ver cómo reacciona.

- ¿Cuál es el desafío a nivel cultural?
Tratamos de ser una compañía, no ser en cada país una entidad con características propias, sino trasladar la misma cultura a cada uno de los países. Obviamente, hay cosas que, por costumbres, son diferentes. Tenemos que aceptar las diferencias. Pero, como cultura, tratamos de tener una sola, que definimos como "cultura San Miguel", que tiene sus valores, su manera de trabajo y sus indicadores de performance, los KPI comunes para los países. Trabajamos dentro de los tres países, tratando de llevar un estándar cultural. No hacer un copy paste, sino entender la realidad del país y adecuarla a nuestra cultura.

- ¿Tienen movimientos entre las filiales?
Sí, tenemos expatriados en los países. Lo interesante de las culturas es que todas tienen algo para aportar. Entonces, de todos tenemos algo para aprender, e incorporar a nuestros valores. Pero también queremos que, en cada país, tengan oportunidad los locales. El country manager va a ser el mejor que podamos tener para ese país de acuerdo a la cultura y ojalá sea alguien propio del lugar, porque quiere decir que hemos conseguido romper la barrera de los países, y que todos podemos hablar el mismo idioma y tener la misma cultura.

- ¿Viaja mucho?
Ya antes de casarme quería irme a vivir afuera. Necesitaba tener una experiencia en el exterior. Desde los 27 años, viajé todo el tiempo. Hubo poco tiempo de mi vida profesional en que no viajara mucho.

- ¿Le pesa?
Soy un lector enfermizo y no dejo pasar un día en que no dedique por lo menos una hora a leer. Y el viaje me da un espacio que quizá no tendría de otra manera. Lo pasé a disfrutar. Trabajo un poco también, pero me genero el espacio para disfrutar. Me genero rutinas, como hacer una hora de gimnasio por día, sin importar cuándo llegué, qué hice o cuán cansado estoy, para limpiar la cabeza y el cuerpo. Todas esas rutinas hacen que, a la larga, el viaje se termine disfrutando.

- ¿Cómo es como jefe?
Entre las cosas que más me gustan está el rugby, que jugué y al que seguí vinculado durante muchos años. Creo mucho en el conjunto. Ves un deporte como este, no hay forma de que una individualidad termine siendo tan trascendente. Y eso lo llevo al mundo corporativo. Me gusta meterme y explorar cuando alguien tiene un problema. No me importa si tengo que bajar 17 niveles y estar mirando ahí. Me atrapa. Trato de evitarlo, porque, si no, me saca muchísimo tiempo. Busco ese equilibrio. Pero no me cuesta nada meterme en el barro. Si lo tengo que hacer, lo hago y lo disfruto.

- ¿Hace micromanagement?
No. Delego mucho y doy total autonomía, autoridad y siempre apoyo las decisiones. Después, si nos equivocamos, adentro del vestuario, discutimos lo que quieran. Cuando salimos a la cancha, es un solo equipo, somos incondicionales. Pero no sacamos los trapitos al sol afuera. No me molestan las conversaciones difíciles. A veces las genero, porque creo que es parte de la maduración como organización. Creo que, en el crecimiento, es necesario que te digan, escuchar lo que no querés escuchar. El diario de Yrigoyen no funciona. Después habrá cosas que tomás y que no, pero es bueno que haya alguien que te dé una visión distinta.

Hoja de ruta

Romain Corneille es el CEO de San Miguel desde enero de 2014. Es ingeniero industrial egresado de la Universidad Católica Argentina. Además, realizó el Programa de Desarrollo Directivo en el IAE. Ingresó a San Miguel como director Suplente en 2006. También formó parte del directorio de Avex y Quickfood. Comenzó su carrera en el área de Marketing de Cheminter Delaware en la ciudad de New York y en la Argentina fue director de la misma firma. Desde 1995, y durante cinco años, ocupó cargos directivos y ejecutivos en Grupo Nutricia y Sierras de Mazan. Luego, ingresó al Grupo Miguens Bemberg, del que fue su representante en distintos directorios. Sus hobbies son el rugby, el esquí y la lectura.

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Comentarios1
Carlos Sanchez R
Carlos Sanchez R 14/09/2017 07:46:54

En México no necesitamos limones amarillos. Exportamos limones. No lo entienden?GJD