"La devaluación ayuda en lo inmediato"

El responsable de Marriott International para el sur del continente se prepara para la llegada del G20. El negocio en los demás mercados y el impacto de la crisis cambiaria y la mejora de la conectividad aérea.

Apasionado del rugby, deporte que cultivó hasta los 22 años en el club Pueyrredón, apuesta por el trabajo en equipo por sobre todas las cosas. Desde esa perspectiva, Ricardo Caló asumió hace una año el desafío de impulsar la integración de las operaciones regionales de Starwood Hotels & Resorts con Marriott International en el Sur del Continente. Cómo proyecta el impacto de la crisis argentina y por qué este puede ser un año de cambio en un negocio que, en toda América latina, incluye más de 200 hoteles y aspira a mejorar su resultado en un 5%.

 

 

- ¿Cómo evoluciona el negocio en la región tras la fusión?

Sumamente sólido, porque la unión de Marriott y Starwood fusionó dos marcas muy fuertes. Se duplicó el inventario que teníamos en la región. Hoy, tenemos 240 hoteles, en 30 países. Hay 19 marcas de las 30 que tiene Marriott a nivel global. Y la proyección a nivel regional es positiva. La meta es abrir 20 hoteles, igual que el año pasado, y esperamos un resultado un 5% mejor.

 

- ¿Cuántas marcas nuevas introdujeron?

En la Argentina, seguimos con Sheraton y Luxury Collections e introdujimos la marca Tribe, que toma hoteles con identidad propia pero les unifica la distribución y los estándares. En Uruguay, abrimos Aloft, que toma el ADN de la marca W en busca del viajero millennial. En Brasil, introdujimos a Fairfield. Otra es AC, de origen español, que ofrece lifestyle y servicios combinados. Y a Chile, llevamos Renaissance, que ya estaba en Brasil.

 

- En la Argentina, ¿cómo impacta la tormenta cambiaria y un dólar más competitivo?

Hay grandes eventos que ya están reservados desde hace un tiempo. Eso nos da una base importante de la cual partir, que se resume al impulso que genera ser sede del G20 a lo largo del año. Además, se dieron cambios interesantes para nuestro negocio este año. Uno es la quita del IVA para extranjeros. Eso aumenta el incentivo para viajar a la Argentina porque, obviamente, cuando el dólar sube se hace más económico venir. A eso se suma que más compañías aéreas conectan Buenos Aires con el resto del país. Y, si bien todo eso no genera un efecto inmediato, va en la dirección correcta. Seguimos expectantes para el cierre del año. Pero sin olvidar que la Argentina es un mercado muy particular.

 

- Entonces, ¿cuánto ayuda la devaluación?

Ayuda en lo inmediato. En el viajero que toma decisiones de corto plazo y viene a pasar un fin de semana. El consumidor más grande, que viene por convenciones, no toma esa decisión de un día para el otro. Por lo general, los congresos grandes están bloqueados dos a tres años antes. Para este cliente, juegan otras variables: el espacio, la disponibilidad. Un factor que dificulta es la inflación, ya que no le permite al que hace el congreso tener certeza en materia de cerrar precios. No obstante, en la Argentina como mercado, en comparación, tenemos mucho para crecer.

 

- El viajero corporativo hace al 70% de su negocio, ¿cuáles son los rubros que más servicios demandan en este año tan especial?

La demanda que más movimiento genera es la de firmas tecnológicas, energía y laboratorios. Por origen, se mantiene la llegada de EE.UU y Europa. Lo que no estamos viendo tanto como en otros años son asiáticos y la llegada de brasileños. En cambio, subió el número de chilenos.

 

- Unieron los programas de lealtad de varias cadenas. ¿Qué resultado obtuvieron?

Se trata de los programas de Marriott Rewards, el SPG y el de Ritz Carlton. A partir del 18 de agosto, todo pasó a ser un solo programa, si bien se van a seguir manteniendo los tres nombres. Lo que nos motivó a hacerlo es que el viajero sumaba puntos pero no lo podía utilizara en uno u otro hotel. Ahora, sí. Y si bien recién empezamos, la experiencia fue muy positiva. Ahora, estamos trabajando fuerte el entrenamiento con las propiedades porque, seguramente, surgirán muchas preguntas. Se trata de un programa que reúne a 110 millones de viajeros.

 

- ¿Qué llevó del rugby a los negocios?

Lo principal, evidentemente, es el trabajar en equipo. En el rugby, el ser individual, no te lleva a nada. Por más de que uno se destaque porque patea mejor o es rápido, sólo no logra nada. Es difícil tener un Maradona o Messi en el rugby. Y lo otro es el respeto: desde muy chico se le inculca a uno a respetar al rival; es un deporte de mucho contacto y ahí se generan cosas, que por suerte hoy gracias a ese respeto se quedan en su mayoría en la cancha.

 

- La generación millennial está tomando las riendas en los negocios. ¿Cómo trabaja con una generación que valora mucho la independencia y la no rutina en un negocio tan detallista como el suyo?

Trato de marcarles que esa vida requiere de recursos y el recurso, hasta lo que yo sé, se genera trabajando. Además, en algún momento, van a querer tener familia y eso conlleva obligaciones. Entonces, yo no le cuestiono la visión que tienen, lo que trato es transmitirle cómo hacerlo sustentable sin juzgar.

 

- Cuadernos, volatilidad y G20 mediante, ¿cuál es su visión para la Argentina 2018?

Creo que es un momento que puede ser sumamente importante para nuestro país. En el sentido de hacerse cargo y no justificar acciones erróneas con presiones externas. Alternativas para hacer el bien siempre las hay. Creo que todos debemos mirar qué y cómo estamos haciendo lo que hacemos y qué podemos hacer mejor para colaborar. Es la oportunidad de hacer las cosas distintas. Ojalá podamos aprovecharla.

IntegraciónEn abril de 2015, Ricardo Caló se hizo cargo de la operación regional de Starwood Hotels & Resorts. Medio año más tarde, Marriott International. adquirió la empresa por un total de u$s 12.200 millones. La fusión que generó la mayor cadena hotelera del mundo con más de 1,1 millón de habitaciones y su mayor desafío.

 

 

- ¿Cómo moderó el choque de culturas corporativas y cómo lo superó?

Lo principal fue tener la mente bien abierta, no encerrarme en lo que me sentía seguro. Traté de observar con la mayor distancia posible todo lo que estábamos haciendo. Eso me exigió flexibilizarme mucho. Visité las propiedades que Marriott tenía en la región y traté de entender -sin juzgar- cómo lo hacían. Desde ahí, traté de llevar las bases del modelo Marriott a quienes habían trabajado en hoteles Starwood. Fue mucho trabajo personal y de de uno a uno e implicó trabajar con el propietario, las gerencias de los hoteles y toda la operación. Pero, hoy, vemos los frutos: la satisfacción del huésped y de los empleados está subiendo a niveles muy fuertes.

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