Contáctenos

A través de este formulario podrá dejarnos sus comentarios, sugerencias o inquietudes.

Dirigido a:

Todos los campos son obligatorios.
Cancelar

Reportar Comentario

Estas reportando este comentario a la redacción de El Cronista.

Todos los campos son obligatorios.
Cancelar

Recomendar Nota

A través de este formulario podrá recomendar la noticia que esta leyendo.

Todos los campos son obligatorios.
Cancelar

"La clave del equipo es que tenga diversidad"

Antonio Mosteiro, número uno de Mondelez para el Cono Sur, asegura que los pensamientos y estilos distintos son los que ayudan a conseguir los mejores resultados en la compañía.

Aprendí de todas mis experiencias. Pero, posiblemente, las dos veces que trabajé en el exterior crecí mucho a nivel profesional y personal. Son cambios culturales, profesionales y familiares que van más allá del ejecutivo", explica Antonio Mosteiro, hoy al frente de la operación para el Cono Sur (la Argentina, Uruguay y Paraguay) de Mondelez International -firma que, en el país, emplea a unas 4.500 personas y posee cuatro plantas industriales (tres en provincia de Buenos Aires y una en San Luis), donde elabora galletas, chocolates, caramelos, chicles, gomas masticables, bebidas en polvo, bañados y postres para preparados. Las experiencias internacionales de las que habla son un año y medio en Brasil y, después, seis en Monterrey, México, con una posición regional. Ahí fue cuando surgió la oportunidad de sumarse a Mondelez como director de Finanzas y participando en la integración entre Kraft y Cabdury (que dio origen a Mondelez). Hace dos años, volvió de México, donde era director de Finanzas, para su primera posición como número uno.
El timing del desafío, cuenta, fue lo que lo tomó por sorpresa, porque creyó que iba a estar más de un año y medio fuera del país. "Soy flexible tanto para salir como para regresar. Hay gente a la que le cuesta más. Pero esta segunda salida a México fue distinta porque, con mi mujer, experimentamos el nido vacío, ya que mis hijas tienen 22 y 26 años. Volver fue más fácil, porque nunca nos terminamos de desconectar al tener familia acá", explica.
Mosteiro, que es contador público por la UBA y tiene un MBA de la Universidad del CEMA, se desempeñó en puestos relacionados con el área de Finanzas. "Como siempre fui CFO, pasar a ser gerente General implica modificar el enfoque y las responsabilidades, para que sea mucho más integral", explica.

- ¿Costó el cambio de una posición de Finanzas a número uno?
Mi primera aspiración era ser CFO. Logré ser el máximo responsable de Finanzas de una compañía cuando me fui a Monterrey por primera vez. Pero como CFO siempre fui una persona de vocación en el negocio. Entonces, creo que no noté un cambio radical, porque siempre formé parte del equipo de Dirección. Al haberse sumado la parte de estrategia en Mondelez y la integración de dos compañías tan grandes como Kraft y Cadbury, te permiten tener una visión mucho más integral del negocio. No es un cambio radical en las funciones, pero sí en que ahora uno es el responsable del equipo. La agenda cambia, porque hay más foco externo con los clientes, y paso tiempo con los consumidores y las cámaras. Pero, en cuanto al manejo del negocio, siempre me gustó participar y estar cerca del desarrollo de los negocios.

- ¿Cuáles son los desafíos para este año?
El desafío actual de una compañía en la Argentina es volver a la senda del crecimiento. El año 2016 fue de bajo consumo, entonces, uno de los retos es volver a poner a la empresa en el camino del crecimiento. Nos fue bien en términos relativos, porque estuvimos en el promedio de crecimiento de la industria, igual que en facturación. Hubo caída de volumen en ciertas categorías, ganamos participación de mercado en otras. Pero el neto es que fue un año lento. Y, a medida que progresaba, se hizo cada vez más difícil. Tenemos las marcas, los productos, la distribución y, lo más importante, la gente. Hay un capital humano maravilloso en la compañía, que tiene el potencial para devolver a la empresa a la senda del crecimiento. Obviamente hacemos negocios en un contexto, pero tenemos las herramientas.

- ¿Cómo está el equipo?
En la mayor parte de Dirección ya hace casi dos años que trabajamos juntos. Al principio, el desafío era armar el grupo. Pero, ahora, pasamos del armado al consolidado y está evolucionando naturalmente a crecer, a desarrollar a la gente, a ir por más. Tenemos todo para lograrlo.

- ¿Cuesta encontrar el talento?
En general, desarrollamos el talento de gente que va entrando a la compañía desde posiciones junior, como Jóvenes Profesionales, analistas o gerentes junior, que después crecen. El pool es desarrollar, mayormente, talento interno. En algunos casos, hay que ir al mercado para una posición puntual que no tiene capacidad interna. Pero no tenemos mayores problemas para encontrar el talento. El tema es que hay que desarrollarlo, cuidarlo, retenerlo y promoverlo.

- ¿Cómo se hace?
Para que alguien quiera estar en la compañía, tienen que cumplirse varias cosas. Primero, un ambiente de trabajo donde se sienta cómodo, un grupo de pertenencia y un clima ameno. Segundo, que comulgue con los principios de la compañía -no me veo, por ejemplo, trabajando en una industria que haga mal a la salud. Y, tercero, oportunidades de desarrollarse, sentir que uno hace la diferencia, crece y se motiva. Cuando una de las tres patas se desbalancea, ahí es cuando la gente empieza a pensar en cambiar de trabajo: porque no está cómoda en el grupo, porque no está de acuerdo con algún valor o porque hay problemas de desarrollo. En el promedio de la región, en la Argentina tenemos una rotación voluntaria bastante por debajo que la media de nuestros pares de otros mercados.

- ¿Qué demandan los empleados?
Es bastante personal. Pero hoy, por ejemplo, tenemos programas que hacen a la flexibilidad. Uno es el de homeworking, para poder trabajar desde cualquier lugar que tenga una conexión a Internet. No es general, sino que se hace a medida de cada área y cada grupo, siempre con un acuerdo básico que es entre la persona y su jefe. Otro tema es el de las experiencias internacionales. Gracias a la conectividad, muchas de las posiciones regionales se pueden hacer desde la Argentina. Son cosas que antes implicaban una mudanza, por ejemplo, y ahora la persona puede tener el desafío desde acá. Y otros demandan una carrera más rápida. Cuanto más flexible uno sea como empresa, más puede brindarle a cada uno lo que precisa. Al final del día, lo que hace que una persona se quede es darle oportunidades de desarrollo. Lo que hoy sirve para uno, en dos o tres años quizá no, entonces hay que continuar desafiando a la gente.

- ¿Cómo es su estilo de liderazgo?
Lo primero es ser natural y espontáneo, mostrar como es uno. Ponerse una careta en el trabajo y tener otra personalidad no funciona, primero porque te sentís incómodo y, segundo, porque la gente lo percibe. Los valores básicos, para mí, son trabajar en un ambiente de confianza, formar equipos y trabajar en equipo, sabiendo que el mejor grupo no es aquel en el que todos son iguales, sino donde hay diversidad, sobre todo de pensamiento y estilo. La condición básica es trabajar en confianza. Soy exigente, pero también paciente. Y esa exigencia empieza, primero, conmigo mismo. Soy de delegar bastante. Y, si bien soy exigente en el resultado final, en la forma y los tiempos delego para que el equipo llegue por su cuenta. Algo que estoy buscando y a veces cuesta es celebrar y reconocer los logros a lo largo del camino. Y, también, cuando algo no funcionó bien, ver qué se puede aprender de eso. No es aplaudir los goles en contra, pero sí aprovechar para salir más fuerte de la situación y con un espíritu de apertura para evolucionar a algo mejor.

- ¿Cuáles fueron las lecciones de trabajar en la fusión de Kraft y Cadbury?
El primer desafío es que, si bien cada empresa tiene su cultura, hay que evolucionar a una cultura única. Ahora ya no es más Kraft ni Cadbury, es Mondelez. El otro aspecto es el change management en los procesos. Hay procesos escritos, que quizá es la parte más fácil de adaptar. Pero son los no escritos y las tradiciones los que toman más tiempo. Hay que ponerse estructuras y objetivos comunes, y formar equipos que no estén formados por "el ex tal", sino ser parte de una nueva compañía. Es un proceso. No hay una receta exacta ni tiempos. Hay grupos que maduran más rápido que otros y cuestiones que demoran más. Pero el éxito es que, después de uno o dos años, la empresa esté completamente integrada. A nosotros nos funcionó y, como empezamos a tener resultados, nos dio la confianza de estar en el camino correcto. El segundo gran aprendizaje es que uno tiende a establecer programas o comunicar de manera general. Pero cada persona requiere de un acercamiento o una comunicación específica. Entonces, hay que estar cerca de la gente, interesarse por cada uno. Es preferible sobre-comunicar que hacerlo de menos.

Más notas de tu interés

Comentarios0
No hay comentarios. Se el primero en comentar