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La banca y el diario vuelven a empezar

Francisco González, presidente de BBVA, y John Ridding, máximo responsable del Finanial Times, revelaron cómo aprendieron a liderar la transformación digital. El análisis de Santiago Iñiguez de Onsoño, presidente de Ie University.

La banca y el diario vuelven a empezar

A la hora de analizar los desafíos que plantea la era digital IE University y Business School contó con la experiencia de dos players que marcaron un antes y un después en la banca y en el mundo de los medios. Para ello, el encuentro generado en el marco de Enlighted contó con la experiencia de Francisco González, presidente del BBVA hasta el próximo 31 de diciembre, y John Ridding, CEO del grupo Financial Times.

Moderado por el autos y presidente de IE University, Santiago Iñiguez de Onsoño, los ejecutivos considerados hoy referentes en sus industrias, confirmaron que si bien lograron avances en el camino hacia un nuevo modelo de negocio a raíz de la irrupción del mundo digital, aún están en los comienzos.

Francisco González, tomó el guante y reconoció que el sector bancario está entre los más desafiados del momento. El presidente saliente de la segunda entidad bancaria de España reconoció que su sector sigue siendo resistente al cambio de modelo que exige la era del cliente digital. “Uno puede ser hoy muy conservador en temas de riesgo,pero al mismo tiempo también muy disruptivo desde la innovación. No hay razón para la resistencia. Un banquero tiene que ser innovador hoy sino no va a sobrevivir”, sentenció el CEO.

Quebrar la resistencia

González (74) habla desde la experiencia, no solo por haber trabajado en los inicios de su carrera en 1964 como programador. La compañía que lidera interviene en el mundo de la innovación desde hace más de una década. El ejecutivo, que el 31 de diciembre entrega la presidencia a Carlos Torres (52), actual CEO del banco, reconoció en el panel de Enlighted varios aprendizajes. El más importante: el valor de contar con los equipos correctos para motorizar el cambio.

“Al inicio de nuestra propia digital journey cometimos el error de arrancar sin contar con personas digitales. Aprendimos la lección y metimos todos los ingenieros que pudimos. Hoy, tenemos equipos mixtos entre ingenieros y bancarios”, indicó quien no solo convirtió el banco en el que entró hace 22 años en una de las entidades más internacionales de la economía ibérica sino, también, en una de las más digitalizadas.

Su visión se contabiliza hoy en un 40% de las ventas del banco, ingresando por sus canales virtuales. Hoy la entidad cuenta con 25 millones de clientes digitales.

Para fin de 2018, el banco, que cerró el primer semestre de 2018 con un beneficio neto de 2.649 millones de euros, un 15% más que un año antes, quiere lograr que la mitad de sus clientes sean de base tecnológica.

En el Financial Times, las metas no son menos ambiciosas. El medio global, se impuso alcanzar la marca de 1 millón de suscriptores multiplataforma en este año. Según sus propios datos, la meta estaría cerca. “Hoy ya suman más de 930.000 suscriptores”, reveló Hidding. Dos tercios de estos ingresos proceden de una cuota de 450 euros al año por lector.

El camino hacia esa dimensión estuvo marcado por reconocer que la era del individualismo había llegado a su fin hace unos 12 años. “La transformación digital trae la idea que los silos están acabados. Hoy, tenés que operar como un sistema integrado, ya nadie puede ganar solo en ese mundo interconectado”, manifestó Ridding.

“Entre la llegada de las fake news y un modelos de negocios que se cae a pedazos, la transformación para nuestra industria es tremenda. En el FT, pudimos entender muy temprano que teníamos que entrar en un nuevo sistema de ingresos. Eso sí, cuando empezamos el modelo de suscripción, en 2006/07, todos pensaban que eramos locos por pretender que nos paguen por la distribución de noticias”, recordó en el panel de Enlighted.

El efecto emprendedor se convirtió en un rasgo de los periodistas que hoy trabajan en una rutina de 24/7 a nivel global. “Hoy, son mucho más productivos con video, social media y otras plataformas de difusión. Además, hoy, se tiene una relación mucho más rica con la audiencia. Cuando empecé mi carrera, nunca pensé que alguna vez iba a estar tan entusiasmado por los datos”, comentó Ridding. Para el CEO del diario que este año cumple 130 años en el mercado, el futuro será una combinación de entender mucho mejor a una audiencia a través de su datos y sobre eso marcar la agenda.

El beneficio y el precio de ser pioneros

González reconoció que la comunidad emprendedora hoy contribuye, al mismo tiempo en esos desafíos. “Cuando empezamos, en 1998, fuimos los primeros en presentar un online banking. Lo hicimos como desarrollo propio. Pero, hoy, hay todo un nuevo ecosistema de compañías que ofrecen servicios en el sector. Eso nos permite asociarnos a veces por un 5 por ciento de la compañía y crecer con ellos, más que apostar.”

Uno de los más recientes es el programa Young Professionals Data, que acaba de incorporar a varios argentinos. Otro es adquirir o desarrollar start-ups. En España lo hizo con Muno, en los EE.UU., con Tuyyo, Azlo o Covault.

Su estrategia de innovación se basa en la incorporación de talento pero también marketplaces. El banco se lanzó hace once años la venta de productos electrónicos, entre otros.

El proyecto evolucionó hacia el canal online www.decomprasbbva.com. A través de esta plataforma digital que el banco comercializa productos no financieros, principalmente electrónica. Para ello, une así a través de una plataforma digital distribuidores de confianza del propio banco con consumidores.

El modelo caló y hoy, en la oferta de productos electrónicos esta a la par de competidores como Santander o Caixa Bank, que se convirtió en uno de los mayores distribuidores de Samsung en España.

Sin embargo, hace un mes BBVA, anunció que ingresa a la venta de productos frescos gourmet, como carnes de calidad. Se trata de un nuevo mundo, en el cual puede llegar a competir con Amazon.

Historia de familia El South Summit evidenció que la innovación recorré el ADN la familia González. Su hija, Beatríz González, se convirtió con el fondo Seaya Ventures desde 2013 en uno de los más audaces inversores de capital riesgo.

Mientras, en el marco de Enlighted, el padre hacía balance de un sector en plena transformación y de los aprendizajes que deja, la hija contaba, tres salas más lejos, los secretos que la llevaron a picar en punta a la hora de invertir –siete millones de euros- en una idea llamada Cabify, en 2014. Hoy, la compañía es considerada el primer unicornio español.

La presencia de padre e hija, y con ellos de dos generaciones que se complementan epitomiza la proyección del ecosistema español, que se reune por estos días en una simbiosis entre educación, capital e innovación en el sur de la capital ibérica. El poder de llamada del encuentro invita a pensar si el ecosistema argentino no debería tomar nota para seguir una de las reglas más comunes del emprendedorismo: copiar y mejorar. Apple lo hizo.

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