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Jorge Becerra: "El líder tiene que estar al servicio del equipo"

El senior partner & managing director de The Boston Consulting Group (BCG) explica los cambios transformacionales a los que se enfrentan las empresas. El nuevo modelo organizacional.

Jorge Becerra:

"Soy un poco un animal atípico", se define Jorge Becerra, senior partner & managing director de The Boston Consulting Group (BCG), una empresa global de consultoría estratégica para la alta dirección. El motivo: en una era de alta rotación, lleva 29 años en la compañía. Antes de realizar un MBA, trabajó en CPC (Corn Product Corp.), una firma que luego fue parte de Unilever.

"Tiene que ver con la oportunidad de reinventarse cada cierto tiempo. El ser humano y el ser profesional requieren de esa reinvención, porque te reenergiza con anhelos comunes y objetivos que se modifican", asegura Becerra que, si bien está basado en Chile, viaja gran parte del tiempo porque tiene roles regionales, especialmente en la zona andina.

Sus visitas a la Argentina están relacionadas con el rol pro bono que tomó como parte del Consejo Asesor de la Jefatura de Gabinete que revisa la gestión de las empresas públicas.
En su primera etapa laboral, que duró entre seis y siete años, estuvo en Europa. Luego fue la etapa fundacional en Sudamérica, en la que abrió las oficinas de la Argentina, Brasil y Chile. "Fui como un entrepreneur dentro de la corporación. Era lo mejor de los dos mundos, por la autonomía pero, al mismo tiempo, el respaldo", define. Su tercer proyecto fue abrir la oficina en Miami y crear una conexión entre los Estados Unidos y América latina. "Cuando uno piensa en los aprendizajes que lo marcan, siempre son más en función del jefe y el equipo. Esas son las dos dimensiones", asegura Becerra. "Ser parte de algo transformacional te anima y te hace sentir miembro de algo especial. Hoy está pasando lo mismo", completa.

- ¿Cómo se está reconfigurando el mundo?
Hay una enorme ilusión y anhelo en la comunidad empresarial por un par de dimensiones. Una es anticipar cómo este fenómeno tecnológico va a ser muy transformacional. Algunos podrán decir que ya hubo otras revoluciones industriales, pero hay indicios de que esta es de otra naturaleza, con una profundidad y un alcance distintivos. No se puede anticipar claramente o con precisión cuánto van a cambiar las industrias. Esa es la primera idea.

- ¿Y la segunda?
Muchos podrán pensar que es la tecnología la que empuja esta transformación. Pero los CEOs se empiezan a dar cuenta que el desafío para capturar esta oportunidad y aprovecharla son las personas. Esta transformación digital es sobre la gente. El esfuerzo y la dedicación de ver cómo adaptarse tiene que ver con la cultura organizacional, los modelos de liderazgo y habilidades organizacionales. Uno puede instalar rápidamente una tecnología, pero las personas no cambiamos de la noche a la mañana.

- ¿Cómo se avanza con esto?
Es importante que este CEO que lidera la transformación pase de la enunciación -decir que es una organización colaborativa- a serlo. Pero, sin dudas, es la transformación más importante de los últimos 500 años. Algunos empiezan a darse cuenta de que es una cuestión de supervivencia que no puede hacerse de a partes, sino que tiene que ser algo sistémico, holístico. Y el convencimiento, el compromiso y la vocación del CEO son críticos. Los hábitos de colaboración cambiaron y eso impacta en toda la empresa. Las organizaciones se dan cuenta de que no es el esqueleto, sino la fisiología de la compañía, lo que tiene que adaptarse.

- ¿Cómo impacta eso en el liderazgo?
La visualización del CEO en una pirámide jerárquica cambia a la de un líder que está en el centro y una visión como de capas, más cosmogónica, de los ámbitos sobre los que tiene que influir. Un líder tiene que generar los cambios por convencimiento y no por imposición. Y una visión que no es solo de la organización, sino que tiene capas, como los stakeholders, proveedores, sociedad, grupos sociales. Tiene que haber más niveles de empatía, de ponerse en lugar del otro y sentir con el otro.

- ¿Cómo encaja esto dentro de la organización?
Las características femeninas del liderazgo, como la empatía y ser flexible, están más adaptadas a esto que el tradicional modelo machista de liderazgo. En ese sentido, el incluir a la mujer en la empresa es potente y más una necesidad que una cuestión de cuotas de género. Hay una adaptación a los estilos de liderazgo femenino, con una vocación de mayor empatía, y una visión más cosmogónica y no jerárquica. Es la visión del ecosistema, porque como uno solo no va a poder hacer todo, va a necesitar socios y proveedores, incluso competidores, con los que influir positivamente.

- ¿Esto está bajando a la región o todavía está lejos?
Estos fenómenos son bien globales, pero América latina tiene esta habilidad, como muchos mercados emergentes, de observación aspiracional de lo que está pasando afuera y la vocación de hacer catch up rápidamente. En algunos casos, incluso, se saltea una etapa. El tercer punto es el talento: es indudable la capacidad de innovación y talento creativo de la región, en particular la Argentina, y se ve en los unicornios. La combinación de disposición, talento y el salto crean oportunidades muy distintas. Empiezan a verse los brotes.

- ¿Y el impacto a nivel general en los negocios cómo se ve?
Hay una palabra que ayuda a entender la nueva forma potencial de hacer negocios y es ecosistema. Antes, las organizaciones pensaban que decidían una estrategia y a lo sumo tenían un proveedor para que los ayudara con ciertas partes. Hoy, hay una visión ampliada del sistema empresarial, donde uno hace ciertas partes y hay otros que, en lugar de proveedores, pasan a ser socios estratégicos de una forma mucho más colaborativa. La velocidad de innovación, la capacidad de fondearse, la necesidad de diversidad de talento y el diversificar el riesgo harán que el modo de relacionamiento entre las empresas cambie por la lógica de orquestar ecosistemas, lo que a su vez es consistente con la forma de trabajar de las nuevas generaciones.

- ¿Qué van a seguir aportando las nuevas generaciones?
Se va a profundizar la expectativa del sentido de la responsabilidad y el propósito como una medida de satisfacción y de afiliación o compromiso con los lugares en los que trabajan. En esta época es tal la incredulidad de la gente sobre las instituciones más tradicionales (como la administración pública, los sindicatos o las iglesias) que, aunque las corporaciones hayan sido muy criticadas, ahí es donde muchas generaciones sienten que todavía pueden elegir. La oportunidad de influir es mucho mayor en las empresas, porque uno puede aceptar o no una oferta, quedarse o irse, incluso en momentos de escasez de talento. Entonces, vamos a ver un poder de influencia y shaping por parte de las generaciones mucho más de lo que se ve hoy. El segundo aspecto es que todavía no vimos el impacto de la generación de nativos digitales que está entrando al mundo laboral.

- ¿Cómo se redefine el trabajo?
La naturaleza del trabajo en el sentido más amplio de la palabra, más profundo, va a cambiar mucho en los próximos años. Estamos en un punto de disrupción del modelo laboral como tal. Por ejemplo, habrá mucho talento nuevo, pero también talento que ya no se necesita, entonces hay que ver cómo se va a manejar ese gap. Por otra parte, el empleado empieza a tener aspiraciones y necesidades distintas al modelo tradicional de jerarquías, conocimiento y compensación, y las corporaciones tendrán que adaptarse a nuevos modelos de demanda. Se van a crear muchos nuevos trabajos y funciones, pero del otro lado la ecuación no es obvia y seguramente llevará al debate de modelos de reeducación y de si hay que trabajar 40, 32 o 28 horas semanales. Quizá evolucionemos a trabajar menos horas.

- ¿Cómo es su estilo de liderazgo?
Por mi personalidad y mi evolución, más allá del enorme componente analítico y técnico, muchos aspectos, ingenieril y de procesos, me convencí de que la pieza central de todo, y cada vez más, son las personas. La dimensión humana que tienen todos los desafíos organizacionales es central y, más allá de la altísima exigencia técnica y analítica, en el centro de la oportunidad para que salgan bien las estrategias está la dimensión de madurez, consistencia o sustentabilidad de las personas en los roles que tienen que desempeñar. Para mí, las personas son el centro de las estrategias. Segundo, invertir en la gente en el largo plazo. La responsabilidad como líder es tener una actitud de servicio hacia los demás. El nuevo mundo está mostrando la necesidad de desarrollar modelos de liderazgo basados no una jerarquía o discrecionalidad, sino en una actitud de servicio y responsabilidad hacia los equipos.

Hoja de ruta

Jorge Becerra lidera la práctica de Instituciones Financieras de The Boston Consulting Group (BCG) en Sudamérica desde que la firma abrió su primera oficina en la región, en 1995. Es miembro central de esta práctica y la de Personas & Organización. Antes, fundó y lideró las oficinas de la empresa en Miami, Buenos Aires y Santiago de Chile. Desde que se unió a la oficina de Madrid de BCG, en 1988, Becerra trabajó de forma extensiva con clientes internacionales y locales en temas relacionados con el desarrollo de estrategias nacionales y regionales, joint ventures y oportunidades de nuevos negocios en América latina. Tiene expertise en estrategia de negocios, management de valor, transformación digital y del negocio, diseño organizacional, liderazgo y change management. Antes, fue manager de Logística de CPC (Corn Product Corp.) en Buenos Aires y profesor en la UBA.

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