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Jaque mate a los CEOs: la táctica detrás del cambio

El año pasado, el 17% de las 2.500 empresas más grandes del mundo cambiaron de número uno. Las estrategias para que ello no afecte el negocio ni el clima interno de la organización. La mirada y los casos locales.

Jaque mate a los CEOs: la táctica detrás del cambio

Todo cambio en la estructura de una organización moviliza a los estamentos que la conforman. Mucho más si se trata de la cabeza de la corporación. Si estas modificaciones no contemplan de manera integral a cada una de las piezas del engranaje, el mecanismo comienza a mostrar fallas que incidirán en el funcionamiento de la empresa. El dinamismo que protagonizaron las compañías más importantes del mundo, en el último año, provocó uno de los movimientos de ejecutivos más importantes de la última década.

Según el estudio CEO Success Study, elaborado por Strategy&, la división de consultoría estratégica de PwC, en 2015, el 17% de las 2.500 principales empresas cotizantes del mundo cambió su CEO. "En los 16 años que llevamos elaborando este reporte, es la primera vez que se ve un movimiento tan grande", explica Ariel Fleichman, socio de Strategy&. "No fue empujado por una crisis, sino por la cantidad de fusiones y adquisiciones, lo que llevó a recambios en la cabeza de las organizaciones", añade.

Sin embargo, aunque la Argentina escapó a este fenómeno mundial, hubo cambios. Al igual que en el mundo, la estrategia fue fundamental. "El ámbito corporativo suele transitar períodos de cambios que tienen que ver con los objetivos y estrategias del negocio pero, también, con la selección de profesionales que los acompañen con éxito", indica Tomás Sadous, Associate director de Page Executive Argentina.

Interno o externo

Se registró otro fenómeno mundial que tiene que ver con el crecimiento del número de compañías que eligieron como CEO a un ejecutivo externo. Los datos lo avalan: según Strategy&, la contratación de personas externas fue del 23% en 2012/2015 contra 14% entre 2004/2007.

A pesar de esto, las empresas continúan siendo conservadoras y buscan promover ejecutivos. Es así que, a nivel global, el nombramiento de internos es de un 77% contra un 23% de externos. También en este aspecto las organizaciones locales demostraron ser conservadoras y buscar el talento gerencial entre sus filas.
"La elección de un nuevo CEO es siempre un acontecimiento importante.

En nuestro caso, priorizamos desarrollar talentos internos y tomar riesgos calculados para darle oportunidades de crecimiento a nuestra gente", explica Mercedes de Belaústegui, VP de Recursos Humanos de Philips Latam, empresa que este año promovió a David Reveco Sotomayor como CEO de Royal Philips Health Tech Argentina.La política interna de Philips contempla la elección de un ejecutivo que crece dentro de la organización para luego afrontar un puesto gerencial. "Esto permite mostrar internamente que tomamos en serio el desarrollo de las personas, lo que genera aspiración y entusiasmo", dice Belaústegui.

"Por otro lado, al ser una persona interna, que conoce el ADN de la compañía, los tiempos de aprendizaje e inducción son más cortos. Así, se elimina la curva de aprendizaje, crítico en la alta dirección", completa. Según Sadous, cuando una compañía sufre la salida de CEO, surge como prioridad de los accionistas realizar un análisis consciente de la situación. Por un lado, analizar la incertidumbre frente a los cambios y las consecuencias internas de una nueva gestión. Y, por el otro, la necesidad de establecer plazos para cubrir la vacante.

En el caso de considerar la vacante como una oportunidad para introducir grandes cambios, una de las tendencias es optar por un CEO temporal, de modo de evitarle al nuevo número uno los costos. "Las compañías que están más expuestas a una dinámica que se complementa con otras industrias, como telecomunicaciones, servicios públicos, salud o energía, comienzan a visualizar que los ejecutivos de otros segmentos pueden contribuir al crecimiento", revela Ricardo Szily, socio de Strategy&. "Comienzan a borrarse los límites de muchas industrias y los estándares de ejecutivos solicitados deben tener una mirada que crucen distintos ámbitos", completa.

"En el caso de Mondelez International, el nombramiento de Antonio Mosteiro, actual gerente General para el Cono Sur, coincidió con una transformación en la forma de trabajo global, pasando de unidades de negocio independientes por país a estructuras regionales", cuenta Valeria Tourret, directora de RR.HH. Markets de la firma para el Cono Sur. La alimenticia optó por un candidato interno, con una trayectoria de carrera internacional para ocupar la gerencia local. "Se tuvieron en cuenta no solo los requerimientos de la posición, sino las expectativas de carrera del ejecutivo".

El proceso

La transición y la comunicación hacia el resto de la organización se transforman en una clave esencial para un buen desempeño del nuevo ejecutivo y de la empresa. "Decimos las cosas como son", remarca Tourrent. Esto produjo que la transición se realizara de acuerdo a lo planificado y que los procesos en marcha no se vieran afectados.Los candidatos internos aportan su conocimiento del negocio y de la cultura organizacional, achicando la curva de aprendizaje . A su vez, generan un mensaje positivo para la organización, ya que demuestran que las posibilidades de desarrollo se encuentran genuinamente abiertas. Otro ejemplo es el de Natura.

En 2015 se realizó el cambio de posiciones de nueve líderes de sus operaciones internacionales, incluyendo a dos CEOs: Diego de Leone, que pasó de la dirección de Marketing Internacional a la gerencia General de la Argentina, y Pedro Gonzales, que asumió como gerente General de Colombia, luego de su paso como CEO local. "Nuestro mayor desafío fue que los líderes se sintieran cómodos frente al cambio de posición y al proceso de adaptación en un nuevo país", explica Mariana Talarico, gerente de RR.HH. de América latina. "Al mismo tiempo, se preparó el contexto de los equipos locales para acompañar los cambios. La clave fue planificar con tiempo estas transiciones".

La estrategia adoptada por Natura se denomina Gestión de Proximidad. Consiste en un faseo de comunicaciones transparentes y ordenadas, dinámicas de integración y cercanía, que permiten realizar una transición de todas las posiciones con tiempo y claridad. "Fue fundamental para llevar tranquilidad y previsibilidad a los equipos", afirma Talarico.

La empresa contempla tanto la incorporación de talento externo como la promoción del interno. "Nuestro objetivo es atraer profesionales y contribuir con su compromiso para que desarrollen sus carreras dentro de la compañía", detalla la ejecutiva. Precisamente Leone presenta una combinación de experiencia interna y una rica trayectoria externa. De esta manera, conjugó aspectos fundamentales: una experiencia en otras empresas que es clave para el negocio, así como la mirada estratégica e integrada de los procesos internos. El dinamismo es la variable a la que no se puede escapar. Según Page Executive Argentina, en los últimos cinco años, los CEOs vieron caer su periodo de permanencia de siete años en 2009 a cinco años en 2014.

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