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"Hay reactivación de ciertos mercados"

Mariano Formariz, al frente del Sheraton de Buenos Aires y el Park Tower, tiene expectativas optimistas para la ocupación hotelera.

Mariano Formariz es gerente General de Sheraton BA y Park Tower. Desde que asumió, en 2015, en su lista de pendientes figura "recuperar los rangos de ocupación de 2011". Según sus cálculos, en 2016, se encontraban 5 o 6 puntos por debajo. Aún así, asegura que ya se registra un "acomodamiento" de la demanda. A los altibajos de la industria, se le sumó un gran desafío al que debió hacer frente el año pasado: Marriott International compró Starwood Hotels and Resorts Worldwide, dueño la marca Sheraton. Sobre estos y otros temas habló en una entrevista concedida a El Cronista.
z Desde que asumió, ¿cuáles fueron sus principales desafíos?
Dentro de los altibajos de la industria, en los últimos años, si bien venimos dentro de la media de ocupación y de la demanda, no se logró recuperar las ocupaciones que se tuvieron en 2011. Nuestro desafío, entonces, es llegar a esos rangos.
z Si tuviera que comparar 2011 con 2016, ¿cuánto cayó la ocupación?
Más o menos, en un rango del 5% o 6%. Por eso, independientemente de la bandera de cada gobierno, celebramos esta apertura del Gobierno con el mundo, que lo vemos como más negocios que van a venir hacia nuestro país.
z ¿Cómo fue 2016?
Estuvo dentro de la media. Fue distinto a 2015, que fue un año de elecciones, y hubo mucha compresión de la demanda. En 2016 hubo un reacomodamiento: las temporadas altas volvieron a ser altas y las medias, medias. Se está viendo una reactivación de mercados que en los últimos dos o tres años no estaban viniendo, como energías renovables, banca privada, laboratorios. Se ven muchas delegaciones, que es donde nosotros, al tener más de 700 habitaciones, nos hacemos muy fuertes. No llegamos a los rangos anteriores, pero apuntamos a eso.
z ¿Qué estrategias implementaron para atraer nuevos clientes?
Agregarle servicios a nuestra oferta. Mucho valor agregado. Por ejemplo, tenemos iniciativas verdes que pueden atraer negocios. Hay muchas multinacionales que miden la huella de carbono, donde uno puede colaborar con el medioambiente. Después, valores agregados con servicios. Por ejemplo, casi el 30% de nuestro negocio viene a través de las tripulaciones, que son las líneas aéreas que se alojan. Para generar más demanda, en marzo inauguramos un Crew Lounge, para que los tripulantes tengan un lugar de encuentro en la propiedad. Entonces, las tripulaciones que tenemos, que son nueve, se nuclean e interactúan. Eso, para cada línea aérea, es un valor agregado, porque los tripulantes están más satisfechos y descomprime mucho a los jefes de base local.
z ¿Qué expectativas y proyectos tienen?
Expectativas, muchísimas. Vemos que los pedidos de negocios se están reactivando, por eso celebramos lo que está haciendo el Gobierno de apertura al mundo. Estamos preparando el hotel para esta demanda que vendría. Esto es desde iniciativas renovables a cambios de infraestructura de tecnología. Por ejemplo, hicimos una inversión muy fuerte en Wi-Fi. Es una de las pocas propiedades de la Argentina que puede dar un servicio de streaming: podés hacer una videoconferencia en tiempo real a cualquier parte del mundo. Invertimos en una tecnología que permite que el orador esté dentro del salón y mostrarse hasta a 250 usuarios. Es uno de los pocos hoteles con esto en el país.
z ¿Qué desafíos significó que Marriott comprara la cadena Sheraton?
Para todos los que tenemos la oportunidad de ser parte de este cambio, es atrapante. Pasamos de ser 1.100 hoteles a 5.700 en el mundo. Las oportunidades de crecimiento y desarrollo que tienen ahora nuestros asociados son buenísimas. Está en cada uno de ellos saber aprovechar esta ventaja.
z Y a usted, cómo líder, ¿qué le significó? Desde que estudiaba, buscaba ser gerente General de este hotel y ahora pertenecemos a la compañía hotelera más grande del mundo. Es un orgullo poder liderar este equipo y ser parte de esta historia. La responsabilidad es muy grande, pero estoy tratando de disfrutar el momento, porque es histórico. La gente de los equipos reacciona de distintas maneras ante los cambios y mi función es mantener controlada esa ansiedad o temores que se pueden generar.

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