Miércoles  22 de Noviembre de 2017

Hackear a las organizaciones matriciales

Secretos para poder hacer networking y que las estructuras no frenen el crecimiento en una empresa de este tipo. En un mundo cada vez más interconectado y con oficinas en todo el mundo, trabajar en red se convierte en un must para el desarrollo.

Hackear a las organizaciones matriciales
El networking llegó para sumar valor a las estructuras. Hoy, hay un gran porcentaje de empresas involucradas en estas prácticas para poder generar el dinamismo que se pretende reproducir de las grandes compañías. A su vez, para lograr moverse en organizaciones matriciales, es clave contar con líderes ágiles que puedan, en forma proactiva, comunicar efectivamente y accionar multi-direccionalmente.

"La mayoría de las empresas tiene en claro que la revolución digital llegó para facilitar el networking. Estar en permanente conectividad es fundamental, ya que no se trata sólo de hacer, sino también de mostrarlo, de compartir el movimiento vertical y funcional de la empresa con una estrategia en común. Estar en contacto ya no requiere de la confluencia de las personas del equipo en un mismo espacio. Dadas las herramientas tecnológicas es posible tener una participación virtual. Esto tiene que ver con que lo que las empresas buscan es que se cumplan los objetivos, que los equipos estén conectados, innovar", explica Mariana Castrelos, head of Career Transition & Talent Development de Wallchase.

Un líder ágil es capaz de ir a la velocidad de los cambios y generar sinergias. Para no frenar el crecimiento, es necesario que puedan utilizar todas las herramientas disponibles, logrando la visión sistémica y global que toda corporación requiere, pero a la vez entender que los viejos paradigmas empresariales de la presencia en el lugar de trabajo empiezan a quedar lejos.

Una investigación de Mercer detalla que un tercio de los empleados se siente atrapado en un trabajo en lugar de tener una carrera con sus empleadores. Además, la mayoría dice que se quedaría en la compañía más tiempo si supiera como sería su desarrollo de carrera dentro de la misma. "A esto se suma la interacción dinámica de múltiples tendencias: el éxodo de talentos, las estructuras más achatadas, la escasez de habilidades, la convergencia multigeneracional, la movilidad de la fuerza de trabajo y la introducción de tecnología, entre otros factores que están creando desafíos para las organizaciones que tratan de administrar su talento. La suma de estos factores da como resultado la necesidad de explorar soluciones eficaces e integradas, como las que da una arquitectura de carrera", afirma Juliana Rodriguez, líder de Talent Strategy de Mercer.

En estos procesos donde cada colaborador tiene aspiraciones particulares, son los gerentes o líderes quienes deben animar a los empleados a pensar en el desarrollo profesional como si fuera la escalada en roca. Hay puntos de apoyo que la organización/gerente provee, oportunidades de proyectos a corto y largo plazo, asignaciones especiales, rotaciones, tutorías y chances de capacitación y es cada empleado quien determina su trayectoria. "Una persona puede tener que dar un paso atrás para ascender en el largo plazo, como tomar un papel de nivel relativamente menor en una función diferente para aumentar la amplitud de la experiencia y prepararse para un papel de gestión más general en el futuro. Esto fomenta la aceptación de la opinión de que la progresión de la carrera no tiene que ser sólo vertical, sino que también puede ser lateral", comenta Rodriguez.

En estructuras matriciales, los equipos de alto desempeño tienen líderes que no necesariamente ocupan funciones de liderazgo, sino que tienen la capacidad para motivar e influenciar a otros para lograr los objetivos de la organización. Será cada vez más común encontrar redes de liderazgo donde se potencia la creatividad y se le da velocidad y agilidad a las decisiones y a la consecución de los proyectos. Estos líderes, a su vez, se caracterizan por identificar quiénes dentro de la organización podrían influir en situaciones específicas y así conseguir su apoyo y ayuda. La fluidez que demandan las organizaciones requiere de este tipo de competencias más que nunca y de una estructura de liderazgo distribuida y colaborativa.

Las ventajas

Mayor compromiso de los empleados. Ofrecer alternativas de carrera a talentos clave y un marco para desarrollar las destrezas de los empleados a través de una variedad de enfoques de aprendizaje generará ahorros de los costos de reclutamiento al disminuir la rotación y ofrecer mayores tasas de compromiso y retención.

Mejora el rendimiento. Y los resultados del negocio a medida que los empleados comprenden mejor qué se espera de ellos.

Inversiones de talento más precisas. Orientar la inversión en el desarrollo de las competencias y habilidades que proporcionarán resultados de negocio, lo que generará un mayor retorno con un seguimiento de impacto medible.

Mayor agilidad. Mejora la respuesta a los cambios en el mercado, aprovechando las nuevas oportunidades y preservando o mejorando la ventaja competitiva a través de la vinculación efectiva de las personas, la estrategia y las operaciones.

Reducción de costos. Identificando redundancias en funciones y estructuras que aumenten los costos de operación y que podrían estar siendo destinadas a generar mayor valor en el negocio.

Gestión del talento más estratégica. Incrementa el éxito en la selección y la retención proporcionando una imagen clara de los senderos de carrera disponibles.

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