Miércoles  22 de Mayo de 2013

Engagement 360°

Clima laboral, desarrollo de carrera, salarios y beneficios son algunas de las herramientas que incluyen las formas en sus propuestas de valor. Los planes de engagement pasaron de ser sólo una encuesta a transformarse en estrategias a medida de cada organización. El fin es que un mejor vínculo emocional se traduzca en mayor productividad.

Sorprender a una novia con un anillo de compromiso es una costumbre que quedó en el baúl de los recuerdos. Sin embargo, para las empresas, el ‘compromiso’ o engagement es la herramienta estrella que utilizan para optimizar la relación con sus empleados, potenciar lo mejor de ellos y lograr que se entusiasmen con el proyecto laboral al que pertenecen. Es decir, obtener la mejor química entre el matrimonio compuesto por el trabajador y la compañía.
El engagement es un concepto surgido hace una década. Desde entonces, se pasó del diagnóstico a la acción: al principio, la tarea se limitaba a realizar encuestas. Hoy, se analizan resultados y arman estrategias.
Si bien, en la Argentina, aún hay experiencias dispares sobre esta temática, empresas innovadoras y de mayor complejidad han llegado, incluso, a medir resultados. Acciones sobre clima laboral, desarrollo de carrera y el liderazgo, los beneficios y remuneraciones, los talentos y la sinergia entre generaciones son algunas de las iniciativas más populares al respecto. “Las empresas tienen distintos niveles de madurez pero ya es una tendencia en la Argentina y en países de América latina analizar, a través de distintos instrumentos, cómo se sienten los colaboradores sobre la propuesta de valor que se les da”, afirma Valeria Urbina, consultora Senior de Capital Humano de Mercer.

Desde el primer día
Una de las tendencias es la de presentar la propuesta de valor a los empleados desde las entrevistas laborales, con el fin de que conozcan con antelación qué esperan de ellos y con qué beneficios se encontrarán.
“Cada vez, los candidatos están más informados acerca de estos conceptos. No lo transmiten como engagement, pero sí se preocupan por informarse acerca de qué hace la organización por motivar, comprometer y crear vínculos duraderos con sus empleados”, cuenta Haruko Archenti, socia Gerente de la consultora de RR.HH. Archenti Group.
Por otro lado, agrega Archenti, lo que suceda en la pre-selección le permite a la empresa saber si ese candidato es el mejor match desde su experiencia y conocimientos técnicos para el puesto vacante y también en cuanto a los valores culturales con los cuales se identifica esa organización.
Las políticas de engagement, además, juegan un rol importante a la hora de un cambio laboral. “Son de gran peso en la comparación de compañías para la toma de una decisión final. Los jóvenes ya no tienen incorporada la permanencia a largo plazo en las empresas, por lo que las políticas flexibles ayudan a darle un espacio en donde puede realmente encontrar lo que quiere, personal y profesionalmente”, advierte Vanina Dionisi, responsable de Selección Grant Thornton.

El clima laboral
¿Verdaderamente, disfruta de sus tareas diarias? ¿Dejaría su puesto actual? ¿Su jefe lo apoya en todo lo que necesita? ¿Se cumplen las promesas hechas a los empleados? ¿El plan de beneficios cubre sus necesidades? ¿Lo consultan cuando se realizan cambios importantes? Son algunos de los interrogantes que solicitan, con puntuación, las encuestas de engagement.
Para Urbina, de Mercer, a las empresas les atrae trabajar sobre el clima laboral con herramientas de valor que se traduzcan en una empresa ‘empleable’. Es decir, “quizás no sea la mejor paga pero el clima de trabajo joven y proactivo le permite a los empleados ser parte de la toma de decisiones”, ejemplifica la especialista.
En la encuesta de clima, detalla, se obtienen respuestas confidenciales, que se dividen por áreas o nivel jerárquico así se puede medir el engagement con su correlación por tarea y por sector. Los cálculos finales permiten ver si los objetivos sobre la fuerza laboral se concretan en la realidad.
Para pasar del análisis a la acción, lo que recomienda Eugenia Lescá, Talent & Total Rewards Consulting de Aon Hewitt, es trabajar con la comunicación, escuchar a los demás. “Sobre todo cuando los resultados no son buenos. Hay que concientizar a los jefes de que los resultados son percepciones de la gente, y que es solo una mirada. En ese sentido, lo ideal es que no hagan 20.000 planes que aparenten ser perfectos y que luego queden en la nada, sino hacer planes con seguimiento a 90 días para tener una acción de cerca y modificar sobre la marcha”. Sobre todo en empresas de retail, que cuentan con muchos empleados.
La tecnología es otra de las herramientas que pueden complementar la llegada de los mensajes, por ejemplo mediante una red social interna. “Estamos convencidos que a los colaboradores no les gusta ser un número, que necesitan integrarse, interactuar, reconocerse, contactarse, y creemos que la tecnología es una herramienta clave”, explica Dionisi, de Grant Thornton.

Desarrollo del liderazgo
Mediante las encuestas, que se pueden realizar cada uno o dos años, se pueden percibir y detectar cuáles son los talentos latentes en la organización y desarrollarlos. “Es fácil identificarlos pero el sistema de evaluación tiene que ser a medida de cada organización. Puede ser una persona con conocimientos necesarios para el actual cargo o uno superior. O alguien que tiene capacidad de aprendizaje en uno o dos años. Acá dependerá de la urgencia que tenga la compañía para que ese proceso madure”, dice Urbina, de Mercer y recuerda un dato clave de la encuesta What’s Working, realizada por la consultora en 2011: “El 40% de los trabajadores argentinos considera firmemente dejar su organización. El desarrollo de carrera ocupa el primer lugar entre los factores que los empleados más valoran de un empleador, seguido por el salario en segundo lugar y la capacitación en tercero”.
Una de las formas de evaluar el potencial es invitar a los colaboradores a participar en la presentación de propuestas e ideas para que la empresa mejore sus indicadores. “También se les puede plantear a los empleados qué harían si tuviesen a cargo de un rol gerencial, qué acciones implementarían. Eso sirve para motivar y para mejorar, de hecho hay programas llamados ‘mejores ideas para’ desde donde surgen propuestas y reconocimiento para los empleados con vouchers, dinero u otros premios”, completa Vanina Dionisi.
En los resultados del estudio ‘Engagement 2.0’, realizadoeste año en 37 firmas globales por Aon Hewitt, el hallazgo más significativo fue el frecuente pedido por un liderazgo más responsable, para que el CEO conduzca el engagement desde la cima al resto de la organización. “El liderazgo es considerado como un elemento que construye o destruye los esfuerzos del engagement de los empleados”, indica el estudio.

La hora de los beneficios
“Hay de todo, como en botica”, es una frase que puede aplicarse a las políticas de retención de colaboradores tales como medicina prepaga, tarjeta de beneficios corporativa, día libre de cumpleaños, horarios flexibles, casual friday, home office, descuentos, clases de idiomas, entre otras.
Los resultados del International Business Report 2013 (IBR), de Grant Thornton, muestran que un 59% de las empresas locales ofrece políticas de trabajo flexibles, muy por debajo del 67% de promedio mundial. “Fuera del sueldo, que es uno de los motivadores principales, existen diferentes factores para cautivar al mejor candidato, como la promesa de un plan de carrera y desarrollo profesional, el trabajo con profesionales de la industria, la posición de la empresa dentro del mercado, el clima laboral, la relación directa con sus superiores y los beneficios”, agrega GT.
La consultora Archenti remarca que los beneficios son apenas una parte dentro de la política de engagement; y que segmentarlas puede ser una práctica recomendable. “Por caso, que las mujeres amamanten a sus hijos o tengan una guardería va estableciendo otro tipo de relación con la empresa, de mayor compromiso, ya que deja de ser simplemente la ecuación “trabajo a cambio de dinero”. Es entender, por parte de la empresa, qué hacen los empleados, acompañándolo en los intereses personales”.

Distintas generaciones
Trabajar con distintas edades es otro de los desafíos actuales de las áreas de Recursos Humanos, sobre todo con los más jóvenes que traen mayores exigencias y retos. “Podría decirse que, para ellos, estas políticas se están transformando en una especie de "beneficio adquirido". Entre lo que prefieren y más buscan son los horarios flexibles para estudiar, la comunicación directa con los superiores, capacitación, reconocimiento (visto como la interacción genuina con sus compañeros y sus superiores), el entorno edilicio/ambiental (luz, diseño, decoración), y la distancia y ubicación de la oficina”, enumera Dionisi, de Grant Thornton.
Desde la experiencia de Lescá, de Aon Hewitt, hoy se trabaja con la integración de generaciones, ya que hay gerentes de menor edad que el equipo de trabajo que dirige, con lo cual hay que buscar entendimiento e integración. “No es que haya generaciones mejores o peores, sino distintas. A veces, encontramos menores de 24 años con fuerte compromiso porque recién ingresan a la empresa y están dando los primeros pasos”, dice la ejecutiva.
En la misma línea, Valeria Urbina sostiene que las generaciones no parecen ser tan diferentes entre sí, “lo que cambia es la significación que se le da. Lo que he notado en los últimos 12 años es que desde RR.HH. se está trabajando en forma más estratégica y se cuidan más las inversiones. Antes, era un traje para todo; hoy, hay que tratar de adaptar la propuesta como empleador al perfil de colaborador que tengo”, completa la especialista.
Eugenia Lescá plantea la posibilidad de que estas propuestas de valor transciendan a todos los rincones de la empresa y que no sea solo una tarea del área de recursos humanos. “Hay que tratar de descentralizar la acción y que sea una responsabilidad de todos los gerentes de la compañía”, dice la experta de Aon Hewitt.
En concreto, lo que antes significaba ‘ponerse la camiseta’, hoy se llama engagement. “Se trata de fidelizar al empleado, que éste elija quedarse trabajar en la empresa. En definitiva, se relaciona con el hecho de que el empleado trabaje en un lugar donde sus valores estén reflejados en la compañía y ésta refleje sus valores”, finaliza Haruko Archenti.
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