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"En un negocio, la diferencia la hacen las personas"

Daniel Scarafía, número uno regional de Hitachi Data Systems, explica los desafíos de liderar nueve países en una industria donde el talento es escaso y los retos, múltiples.

A pesar de que hace más de 16 años que vive en Buenos Aires, Daniel Scarafía, director Regional de Sudamérica Habla Hispana de Hitachi Data Systems (HDS), no perdió la tonada cordobesa, provincia de la que es oriundo y donde estudió Ingeniería Electrónica, además de dar sus primeros pasos profesionales. Su CV muestra posiciones en Compaq -incluyendo una estadía en México- y Hewlett-Packard, antes de llegar, hace 10 años, a HDS. En esta firma, la oportunidad de ocupar el sillón de número uno llegó hace cuatro años. "Pasé por casi todas las áreas dentro de la industria, y creo que eso me ayudó mucho a entender la dinámica del negocio y su forma. De ser un comercial puro pasé a responsable de toda la operación", cuenta el ejecutivo.
Pero asegura que uno de los hitos de su formación fue el MBA que realizó en el IAE hace 11 años. "Me agregó muchísimo, por mi educación de índole técnica. Los ingenieros somos más estructurados y a veces uno cree que tiene la visión correcta en todos los aspectos. Pero con estos programas, uno se da cuenta que hay muchas miradas sobre un mismo tema y aprende a socializar. El MBA me dio lo soft", asegura.
La oferta de liderar la operación local fue casi una sorpresa, porque su entonces jefe llevaba solo un año en la posición -para la que él también había estado ternado. "Siempre quise progresar y era el objetivo, pero sabía que durante un tiempo no había posibilidades", recuerda Scarafía. Cuando su exjefe partió a México, fue su turno. "Fue un shock, tuve que readaptar muy rápido las skills y las estrategias, pasar del área Comercial pura a una visión más amplia del negocio", dice.
Comenzó con la Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia bajo su cargo. Al año sumó Chile, Perú y Ecuador. Al siguiente, Colombia y Venezuela. Son nueve países, con oficinas en la Argentina, Chile y Colombia, y una más pequeña en Perú.

- ¿Cómo es el desafío de tener tantos países a cargo?
Son parecidos, pero cada uno tiene una idiosincrasia diferente. Si bien las reglas del negocio son básicas en todos lados, las formas en las que se ejecutan cambian. Fui aprendiendo y adaptando la manera a cada país. Lo que trato de hacer siempre es respetar la localía y tengo gente local, comerciales que conocen la forma en que se hacen los negocios. Tratando de empujar que los equipos sean lo más independientes posibles en ese aspecto.

- ¿Y en la gestión?
El desafío fue complejo. Viajo mucho. Vivo en Buenos Aires y, si bien ahora estoy más acomodado, mi rutina era, de un mes, pasar la mitad en la Argentina y la otra afuera. Ahora que tengo organizada la región, divido el tiempo entre las tres oficinas, tratando de estar mínimo una o dos semanas por trimestre en cada una. En este tipo de organización regional, hay que estar físicamente.

- ¿Por qué?
La tecnología ayuda mucho, pero estar en la oficina, caminar el pasillo, charlar con la gente y ver a los clientes te da una sensibilidad de lo que pasa. Y a las personas les da tranquilidad que uno esté apoyando, conozca la realidad, los problemas y cómo transitarlos. Me encantan las teleconferencias y la tecnología, pero nunca es lo mismo que el cara a cara. En esto, soy más old fashioned y trato de estar físicamente en los países.

- ¿Cuál es el principal reto de la gestión hoy?
La gestión del talento y de los recursos humanos. Las compañías multinacionales tienen un formato estándar, un mensaje de valor al mercado, pero la realidad es que eso no es todo lo que hace al negocio. La diferencia la hace la gente y cómo se ejecuta la estrategia. Es muy bueno planear, pero mucho más importante es una muy buena ejecución. Estoy muy focalizado en eso. Es lo que trato de transmitir: cada una de las personas que está en la organización es la que hace que el negocio vaya hacia adelante. No es la inercia de la marca. Por eso mi desafío es poder administrar y gestionar los equipos para mantenerlos motivados.

- ¿Cuesta conseguir el talento?
El ambiente se está volviendo cada vez más competitivo. Nuestro modelo de negocios es BtoB, le vendemos a grandes y medianas empresas, y trabajamos por proyecto. Tratamos de focalizarnos en las necesidades de un cliente en determinada situación y desarrollar una solución a medida. Tenemos el mercado bien segmentado, con diferentes ofertas para cada vertical, como telcos, bancas, finanzas, industria. No es un mercado masivo.

- ¿Es difícil atraerlos cuando no hay una marca masiva detrás?
Es un reto importante. Me pasó en entrevistas de trabajo en las que el entrevistado termino siendo yo. La dinámica de los jóvenes es esa y me parece muy bueno. Le pongo mucha pasión a lo que hago, entonces cuando alguien pregunta me gusta, porque significa que tiene pasión por su carrera y quiere trabajar en el lugar correcto. El tipo de trabajo es atractivo porque es consultivo, se estudia no solo nuestra compañía, sino el mercado y el cliente, para poder ayudarlo con su problema.

- ¿Y la retención?
Que se queden es otro tema. Acá tenemos bajo nivel de rotación. Pero el mercado es así, son las reglas. Tenemos una estrategia de RR.HH. en la que tratamos, de algún modo, de capacitar a la gente y estar encima de sus necesidades. Y desde mi punto de vista, trato de estar atento sobre todo a los top performers, quienes hacen la diferencia, para que estén entusiasmados. Soy muy obsesivo del clima de trabajo en las oficinas. No tenemos que ser todos amigos, pero sí buena onda, empatía y respeto por el resto. Hay que disfrutar el trabajo. Los equipos sólidos después dan payback en los resultados.

- ¿Cómo es su estilo
de liderazgo?
Me gusta darle empowerment a la gente, no quiero ni necesito meter en los detalles. Una de las reglas para los equipos es que las responsabilidad sean claras, porque si no empiezan las fricciones. Que cada persona tenga poder para llevar adelante su tarea y tomar decisiones. Trabajo para que los gerentes Comerciales de cada país conozcan mi criterio de trabajo y tengan la libertad de trabajar en esa línea. Uno es líder cuando se transforma en una persona de confianza -que los empleados sepan que pueden venir a plantearme un problema y los ayudo a resolverlo. Soy una herramienta más dentro de la organización, para que cada persona de mi equipo cumpla sus objetivos.

- ¿Y en el día a día?
Me ayudó que pasé por casi todas las áreas del rubro, entonces más o menos puedo entender la problemática de cada uno. Trato de ser empático y ayudar a buscar una solución. No me gusta hacer micromanagement, pero sí estar al tanto de las cosas que pasan, para que no haya sorpresas. Estoy en contacto con la gente e intento achatar la pirámide, para que todos seamos parte de un mismo equipo.

- ¿Cómo está el negocio hoy?
En la región, venimos creciendo en los últimos dos años a tasas del 10%, que son resultados muy buenos dada la coyuntura. El mundo está cambiando y la tecnología es un driver muy fuerte para eso. Por eso pasamos de ser un área de soporte en las empresas a estar en el core del negocio -para muchas organizaciones, la tecnología es el diferencial. En ese aspecto, el negocio tiene un empuje muy fuerte. El primer semestre de este año cerró también con entre 8 y 10% de crecimiento.

- ¿Impacta la coyuntura?
El mundo sigue girando y la situación económica obviamente afecta, pero las compañías tienen que seguir en marcha y las crisis son una buena oportunidad para buscar eficiencias y rever el negocios. Muchas empresas, sobre todo las tradicionales, están tratando de apalancar con estrategias digitales que las hagan más masivas y, con menos costos, llegar a más gente y obtener mejores retornos. Esa dinámica hace que tengamos un papel fundamental para llevar eficiencia a la gestión o adaptar los negocios a la era digital.

- ¿Cómo se proyecta a
largo plazo?
A muy largo plazo, me veo viviendo en Córdoba. Me estoy haciendo mi lugar en el mundo allá, quizá para terminar la carrera, más tranquilo. Tuve la experiencia de vivir en el exterior, en México, y si bien tengo hijos chicos y debería evaluarlo, no descarto que pueda volver a pasar. Igual, tengo una responsabilidad regional y, aún, mucho por hacer acá.

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