"El sueño es que la empresa lo trascienda a uno"

Federico Weil, número uno de la desarrolladora TGLT, explica por qué las decisiones a contramano fueron las más importantes de su carrera. La clave de formar una organización con pilares desde el inicio.

Las decisiones a contramano son la especialidad de Federico Weil, presidente y fundador de TGLT, una de las principales desarrolladoras de real estate de la Argentina. Decidió estudiar ingeniería industrial, admite, no como "amante de la ferretería", sino en la búsqueda de una carrera que le enseñara a pensar y le diera disciplina. "Como no estaba seguro de qué estudiar, ingeniería era una opción para después especializarme en algo de negocios. Era ir de lo más general a lo particular", explica.
Durante los últimos años de su carrera, y un tiempo después, trabajó en Ford, en la planta de Pacheco de la automotriz, en el área de Proyectos de Inversión. "Tenía un jefe que me dijo tantas veces que si me quería dedicar al mundo de los negocios iba a tener que saber de contabilidad y cómo leer un balance que me lo tomé en serio y apliqué para el MBA de Wharton", recuerda Weil. Con solo 25 años partió hacia la escuela de negocios de la Universidad de Pennsylvania, uno de los programas más prestigiosos del mundo. "Me fui sin saber cómo iba a pagarlo", cuenta. Lo logró a fuerza de trabajos, becas y préstamos. "Lo que pude hacer ahí fue entender los caminos, más allá de aprender y enfocarme en real estate. Descubrir caminos y carreras posibles que hasta ese momento no conocía", reflexiona. De allí partió a Miami, donde siguió trabajando. Era el año 2001 y la Argentina estaba inmersa en una de las peores crisis de su historia. "A contrapelo de lo que sucedía, cuando todo el mundo salía disparado, volví", dice.
Junto a dos socios, y con capital de Soros Fund Management, estructuró la adquisición de 85.000 hectáreas de tierra agrícola de Pecom Agro (hoy, Adecoagro). Y, en 2005, concretó la fundación de TGLT, con el lanzamiento de Forum Puerto Madero. Hoy, tiene más de 570.000 m2 en desarrollo, con un valor potencial de ventas de u$s 1.300 millones entre Buenos Aires, Rosario y Montevideo y, desde 2010, cotiza en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires. En TGLT se cubren todas las etapas del proceso de desarrollo inmobiliario, desde la adquisición de tierras hasta los servicios de post-venta, pasando por evaluación de nuevos proyectos, diseño de los productos, gestión de la construcción, marketing, ventas, comercialización y gestión financiera. Allí trabajan ingenieros, arquitectos, contadores, economistas, abogados, comunicadores, especialistas en RR.HH., sistemas, finanzas y diseño. Pero, además, creó CAP Ventures, un fondo de capital de riesgo, que invirtió en empresas como Avenida y Congelados del Sur, y AGL, una firma de inversiones financieras.

- ¿Qué lo inspiró para crear TGLT?
Vi la oportunidad de hacer una empresa que se pareciera más a como eran las compañías de desarrollo inmobiliario en otras partes, como Brasil o los Estados Unidos. Eran más estructuradas, con acceso a los mercados de capitales y una visión de más largo plazo. Esa fue la búsqueda desde el primer día, aún con el Power Point en la mano. Y partir de ahí empezamos a construir no solo edificios -llevamos más de 1.000 unidades entregadas-, sino una empresa. Hay una búsqueda en tándem de construir proyectos, una organización y relaciones con los socios.

- ¿Cómo?
Son tres frentes que siempre tuvieron la misma importancia y quisimos construir en paralelo. El management team, de hecho, está apoyado en tres personas, cada una dedicada a estos temas. Uno se encarga de los proyectos, otro de la parte financiera y el tercero de la organización. El planteo del principio tiene el correlato acá y habla de la importancia que le doy a cada uno.

- ¿Qué balance hace de estos 10 años?
Los objetivos se fueron cumpliendo y aprendimos mucho de los tres aspectos. Una de las características de la empresa es desarrollar marcas, que se repiten en los distintos proyectos, que son Forum, Astor y Metra, en una búsqueda de identificación de un tipo de producto y una forma de hacer las cosas.

- ¿Y hoy?
Estamos llegando al momento que soñamos durante los últimos cinco años. Con esta búsqueda de visión de largo plazo decidimos, en los últimos años, que fueron particularmente difíciles para la industria, seguir firmes con los mismos objetivos y estrategia. No irnos a desarrollar a otros países, sino tratar de fortalecernos en los mercados en donde estamos, consolidar el negocio y a la organización, y prepararnos para estar en la mejor posición posible para lo que viene, que esperamos sean momentos más propicios para la industria, donde la gente tenga acceso a los inmuebles a través de un crédito, haya menos volatilidad y sin sorpresas como el cepo o las dificultades para importar ciertos ítems que acá no se fabrican.

- ¿Qué significó la salida a Bolsa?
Fue muy importante, porque nos llevó a otro estadío en cuanto a un montón de aspectos, como la planificación, la disciplina y una forma de autorregulación. Este es un sector no regulado y, al ser pública, es una empresa regulada, lo que te da una transparencia mucho más positiva. Ahora parecería que el entorno viene más favorable, entonces vamos a aprovechar lo que sembramos en los últimos cinco años.

- ¿Qué perspectivas ve para el año que viene?
No me dedico a pronosticar la macro. Todos estamos esperando ciertas cosas, que no sabemos bien cómo ni cuándo van a venir. Pero pensamos que va a aparecer de a poco el crédito, y la gente va a estar más dispuesta a invertir y ahorrar a largo plazo, con menos trabas para operar. Algo más normal, que va a generar un crecimiento genuino de la demanda de inmuebles, no tan apoyado en los inversores.

- ¿Y en cuanto a proyectos?
Tenemos muchos en desarrollo hoy. Estamos mirando permanentemente nuevos. Por ahora no pensamos abrir nuevos mercados, porque no hace falta. Hay todavía mucho espacio para crecer. La gran demanda está en la clase media, pero el sector, en los últimos años, hizo lo que pudo, y construyó para el que podía comprar. No fue una decisión premeditada.

- ¿Cómo se motiva a los empleados?
El elemento de la creatividad y la innovación está muy presente y es muy premiado. También la búsqueda de la excelencia y el aprendizaje. A muchos nos estimula la calidad de gente con la que trabajamos y la posibilidad de interactuar con los mejores arquitectos, constructoras y clientes. La interacción con las personas y la calidad es muy valorado.

- ¿Cómo se refleja?
Es muy importante el efecto de nuestro trabajo. Un plano es que construimos edificios que terminan siendo parte del skyline de la ciudad. Eso es muy motivante. Y el otro plano es que viene alguien con sus ahorros y un sueño, y transformamos eso en un proyecto de vida. Es algo más que un departamento. Esos aspectos hacen que uno se sienta orgulloso del trabajo.

- ¿Cuál es su estilo de management?
Me ocupo de sumar a la gente talentosa y dejarlos hacer. Buscar gente que sepa más que yo en distintos aspectos y escucharlos mucho, pero estar ahí cuando se necesita. Por momentos, puedo ser muy hands off y dejar hacer. Pero si hay necesidad, soy super hands on. Tuve que meterme mucho para aprender. Empecé hace 10 años sin saber lo que era el desarrollo y me llevó a ensuciarme las manos, estar en una obra cuando se cuela el hormigón, vender departamentos de a uno. Y lo sigo haciendo cuando hace falta.

- ¿Cuesta conseguir talento?
Más o menos. Esta es una industria en la que no hay grandes empresas. Entonces, a veces tenés que sacar a la gente de otro sector y enseñarle. Desde ese punto de vista, es difícil. Pero, como las cosas que hacemos son visibles, quienes están en el rubro quieren venir a trabajar con nosotros.

- ¿Cómo se proyecta a futuro?
Todo sueño de un entrepreneur es que las empresas crezcan y lo trasciendan a uno. Ese es el triunfo de un emprendedor. No es que no disfrute de lo que hago, pero es un objetivo.

- ¿Cuáles fueron los hitos de su carrera?
Fueron los momentos de grandes decisiones no obvias los que hicieron la diferencia. Irme a hacer un MBA cuando estaba haciendo una buena carrera, dejar todo e irme sin tener plata, volver a la Argentina en medio de una crisis, crear TGLT, salir a Bolsa. Los hitos no son entregar un edificio, que es importante, pero no marca la diferencia grande.
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