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"El potencial argentino ya es una realidad"

Al frente de una empresa con 724 tiendas, Martín Castelli asegura que el país es más competitivo de lo que parece y reflexiona sobre la responsabilidad del empresariado frente a la sociedad.

Para Martín Castelli, trabajar en la empresa familiar -hoy Blue Star Group, con las marcas Todomoda e Isadora- nunca se sintió como un mandato, sino como un deseo. El primer negocio de la firma que fundó su padre -cuando pasó del negocio mayorista de accesorios de moda al minorista- abrió un día antes de su cumpleaños número 18. Analizando las necesidades, Castelli empezó a estudiar Sistemas para desarrollar el sistema ERP. Tuvo varios roles: fue gerente de Sistemas y Logística, gerente General de Todomoda, creó la división Negocios Internacionales y lideró la expansión a nuevos mercados, fue CEO de Casa Matriz, director y, desde abril de este año, vicepresidente, trabajando desde el Directorio en la estrategia global. En la empresa también trabajan su hermana mayor (directora de RSE) y la menor ("guardiana" de la marca Todomoda). "Mi padre nos transmitió la cultura del esfuerzo, el trabajo duro y el compromiso. De mi madre viene la profesionalización y el estudio. Miramos entre todos lo mejor para la empresa y no pensamos que una u otra forma eran la correcta", explica.
Los números de Blue Star Group hablan por sí solos: tiene 724 tiendas en el mundo, 4.500 empleados, 16.000 accesorios a la venta, 70 millones de unidades vendidas al año, más de u$s 300 millones anuales en ventas, 195.000 productos distribuidos por día y 30 millones de clientes al año. "Enseguida empezó la carrera para profesionalizar la empresa. Arrancamos con family & friends y después contratamos profesionales con potencial, con valores y que comparten la cultura", cuenta Castelli. Por ejemplo, Leandro Caldora, CEO de la compañía, que era amigo de Castelli, pero venía con experiencia en una empresa multinacional y estudios en el exterior.

- ¿Cómo impactó traer estos perfiles?
Nuestra empresa se basó en la capacidad estratégica, entender qué querés y cómo lo vas a lograr. Con Leandro, se potenció y reforzamos el espíritu de armar el mejor equipo del mundo. A medida que uno crece, como pyme podés pagar mejores sueldos, atraer profesionales y subir el nivel del equipo. Estos últimos años, logramos atraer a profesionales que son lo mejor en su especialidad.

- ¿Cómo fue el proceso?
Logramos un equilibrio entre lo mejor de la empresa familiar -valores, humildad, compromiso, un liderazgo abierto y cercano con la gente, preocuparnos por el impacto en la comunidad- junto con las mejores prácticas, procesos y equipos de la multinacional. La combinación de esas dos cosas es lo que nos potencia.

- ¿Cuál es el foco hoy?
Nuestro objetivo es ser la empresa más grande del mundo en la categoría de venta minorista de accesorios de moda, con tiendas de especialidad y pequeña superficie. Los líderes son Claire’s y Accesorize, con 2.900 y 1.300 puntos de venta, respectivamente. Nosotros tenemos 724 entre la Argentina, México, Chile y Perú. Somos los líderes de América latina. Una pata fundamental de la estrategia es armar el dream team, por eso contratamos talento argentino, en un 97%, y el otro 3% son extranjeros con una especialidad no desarrollada acá.

- ¿Cómo es la estructura?
La casa matriz está en la Argentina y todos los países le pagan regalías de sus ventas. Por lo tanto, todo es exportación de servicios. Luego, cada país tiene una sociedad, que es la que opera, con un gerente General y un equipo. Lo interesante del modelo es que somos una empresa exportadora de servicios. Siempre se dice que en la Argentina tenemos la capacidad y somos buenos profesionales. No es una promesa. Es una realidad. En nuestro caso, es una ventaja competitiva la capacidad y la preparación del argentino.

- ¿Y a futuro?
Hoy, el foco es América latina. Pero nuestro plan es, para 2019, tener 1.000 tiendas. Para 2024, 2.000. Eso significa duplicar la empresa en cinco años. El plan de corto plazo es seguir conquistando la región, pero en el mediano ya estamos analizando países de otros continentes. Europa del Este es interesante, China, también Centroamérica. Para llegar a entre 1.200 y 1.300 tiendas ya tenemos la casa matriz preparada. Es cuestión de abrirlas. Para pasar las 2.000 sí tenemos que seguir trabajando en otras necesidades.

- ¿Cómo se trabaja en la cultura?
RR.HH. tiene planes de comunicación interna, transmitiendo qué queremos y quiénes somos. A medida que llegamos a las tiendas, se transforman en procesos un poco más duros, de evaluación más cuantitativa. Pero es hablar con hechos.

- ¿Cómo es el estilo de liderazgo?
Ser muy transparentes y claros con los objetivos y la idea que tenemos. Después, dar autonomía y medir los resultados. El siguiente paso es trabajar en la comunicación y ver qué falta para cumplirlos, si son herramientas, capacitación, lo que sea. Estar ahí para quitar las trabas y lograr que se cumplan los objetivos. Siempre con las puertas y fomentando el feedback negativo sobre el positivo. Que te digan las cosas que están bien es bueno, y lo hacemos, pero para crecer no hay que evitar lo negativo, hay que pedirle y preguntarle al jefe qué se puede mejorar, porque esa es la forma de crecer. Lo mejor para la persona es decirle en qué puede mejorar y darle las herramientas para que lo haga. Para ello, es clave la contratación, tomarse el tiempo y entrevistar bien. Si uno está convencido, la tasa de error es baja.

- ¿Cómo se balancea entre lo interno y traer talento de afuera?
Hay promociones internas. Los perfiles que vienen de afuera es porque tienen una especialidad. El director de Marca de Todomoda es italiano y viene de manejar una categoría en Zara. Nadie acá tenía esa experiencia, entonces no genera conflicto. Lo mismo con la líder de eCommerce o el director de Isadora. Del otro lado, también exportamos argentinos a todos los países en los que estamos. Usualmente, el gerente General es local y en el equipo clave hay alguien de acá, que está creciendo y esperando una promoción, pero acá no hay lugar. Esto ayuda a acortar las distancias y empezar a pensar a la empresa como algo mucho más grande.

- ¿Cómo está el negocio hoy?
Vamos a terminar bien el año. Sabiendo cómo venía el contexto, pudimos trabajar en función de ello, sobre los precios y un doble esfuerzo en el diseño, la localización en la Argentina y el abastecimiento de las fábricas -que estén con más productos de alta rotación. Adecuamos el modelo a la coyuntura.

- ¿Cómo es el modelo de abastecimiento?
Todos los players globales nos abastecemos de los mismos lugares en el mundo -de hecho, tenemos una fábrica en China. Pero siempre tuvimos el ADN industrial y el 'vicio' de querer producir acá. Tenemos tres fábricas y la histórica está a triple turno, al máximo de su potencial. Por costos, no podemos competir con China. Pero la fábrica compite por capital de trabajo. El producto hecho acá es más caro, pero el dinero para fabricarlo es prácticamente neutro, porque la tela se paga a plazo y los sueldos, a mes vencido. Si se produce rápido, se manda enseguida a las tiendas y se empieza a vender, entra caja antes de pagar los costos. Cuando hacés el mapa de los proveedores por capital de trabajo, entendés que, al final, las fábricas locales son muy beneficiosas en cuanto al nivel de inventario, rotación, capital de trabajo y cash flow. Es tan competitivo desde lo financiero que compensa ampliamente la diferencia de costos. Hay una oportunidad en la Argentina: el costo no es competitivo, pero sí lo es el capital de trabajo. Desde acá producimos medias, ropa interior, remeras, mochilas, pinzas para el pelo, entre otras cosas. Los cosméticos con un productor local con el que trabajamos desde hace 18 años. En Todomoda, el 55% es compra o fabricación local.

- ¿Cómo te proyectás a futuro?
Me veo en la empresa, sin dudas. Me moviliza mucho el rol de los empresarios en la sociedad. Debemos mejorar la comunidad, es nuestra responsabilidad. Si tuvimos la posibilidad de hacer las cosas bien y que nos vaya bien, hay que devolvérselo a la sociedad. El típico perfil que no paga los impuestos y manda la plata afuera, 'para salvarse'… ¿salvarse de qué? ¿Qué moviliza más? ¿Juntar dinero o trascender desde dar cada vez más trabajo? Tenemos 4.500 empleados. Es muy movilizante, porque cada persona vive de ese trabajo. Puede sonar altruista o naif, pero toda la vida fuimos así. Yo tengo un sueldo, ahorro para mudarme, para irme de vacaciones. Por supuesto, vivo bien, pero lo más simple posible. Es mi filosofía. A futuro, me veo llevando la bandera de un empresariado que tenga conciencia de hacer circular, dar trabajo y oportunidades, generar riquezas para todos. ¿Quién puede estar tranquilo si hay personas que no pueden comer? El cambio empieza por uno.

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