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"El líder tiene que acompañar a su equipo"

Flamante número uno de Staples Argentina, Gonzalo Santander explica los desafíos del negocio (y la gestión) de la empresa a la que ingresó, como pasante, hace 12 años.

Gonzalo Santander se convirtió, hace pocos meses, en número uno de Staples Argentina. Además de cargo, antes de la entrevista con El Cronista, estrenó edad -cumplió 34 años- y paternidad -había nacido su tercer hijo. Hoy lidera la operación local del gigante Staples -que, en el país, tuvo su primera versión en Officenet, el emprendimiento de Andy Freire y Santiago Bilinkis que luego fue adquirido por Staples y tomó su nombre y branding. Hoy, Staples abastece a más de 15.000 pymes, grandes empresas y consumidores finales, tanto a través de su sitio web como de las tiendas, donde se ofrecen más de 10.000 productos.

Licenciado en Administración de Empresas y con un MBA, ingresó a la compañía hace más de 12 años, como pasante. "Fue en 2005, en la transición cuando Staples había comprado Officenet. Arranqué como pasante en el área Comercial y tuve posiciones como comprador y jefe de Producto", recuerda Santander. Luego, vivió unos meses en los Estados Unidos, como parte de un programa de capacitación internacional. Cuando volvió, fue parte del equipo que trabajó en la inauguración de la primera tienda en 2008.

"Hasta ese momento, era una empresa solamente de delivery. Hasta 2005, solo el 7% de las ventas era por Internet", cuenta. Después pasó al área de Merchandising (Producto, Precios y Abastecimiento), lideró el equipo de Ecommerce durante 2012 y, en 2013, se convirtió en director de Merchandising, Ecommerce y Retail para la Argentina y Brasil. "Empecé a viajar haciendo consultoría y ayudando. Después me mudé con mi familia y nos quedamos dos años", dice. Volvió como director de Ventas y Operaciones de Argentina en enero y llegó para reemplazar a Leo Piccioli, quien se retiró de su puesto como VP de Staples Latam después de 18 años en la compañía.

- ¿Cómo fue la experiencia de vivir afuera?
En EE.UU., cuando tenía 24 años, me aportó mucho a nivel personal. Brasil fue más a nivel profesional. Casi como pasar a una compañía totalmente nueva. Staples Brasil tiene una cultura diferente, otro idioma, un formato que no es igual. Más allá de que mantenía funciones en la Argentina, en lo profesional y cultural me implicó mucho aprendizaje. Somos muy distintos más allá de las similitudes.

- ¿Y la vuelta?
Inicialmente el traslado era por un año. Tenía una hija de 15 meses y mi mujer estaba embarazada, entonces fue un proceso. Pero nos gustó, nos adaptamos y nos quedamos un año más. La vuelta fue parte de la transición y la planificación de lo que estábamos empezando a hacer en la Argentina. Staples es una empresa en la que los cambios de funciones se hacen de forma planificada. Fue volver en un momento con buenos desafíos en el país.

- Entonces, ¿la posición nueva no lo tomó por sorpresa?
Era parte de la planificación, aunque no sabía cuándo iba a suceder y quizá ahí uno tiene la sorpresa de en qué momento se da. Pero sí era algo que habíamos trabajado con la compañía y parte de mi función y experiencia. Aunque volví sin fechas ni promesas concretas.

- ¿Cuáles son los desafíos de esta posición?
Lo que siempre me atrajo de quedarme en Staples y seguir desarrollándome es la enorme oportunidad de transformar la industria. Ese es mi desafío: cómo acelerar el crecimiento de la empresa para ser multicanal. Que el cliente pueda elegir dónde comprar, algo que no está pasando en la industria. Muchas empresas tienen tiendas físicas y online, pero no siempre la experiencia es igual. Nosotros, todavía a una escala chica porque tenemos 15 locales y el 84% de las ventas pasan por Internet, estamos bien en ese proceso. Haber nacido de la venta telefónica u online hace que muchas de las cosas que generan conflicto en los canales ya las tengamos aceitadas y con foco en el cliente.

- ¿Cuál es la estrategia?
Cuando empezamos con las primeras tiendas, fuimos a un formato de local grande, porque el ecommerce todavía no había explotado en la Argentina. Pero nos fuimos dando cuenta de que no necesitábamos tantos metros cuadrados para hacer una experiencia de compra diferente. El modelo nuevo, de nanotiendas, comenzó en 2013, cuando nos dimos cuenta de que con menos metros y costos operativos más bajos podíamos darle al cliente una experiencia similar.

- ¿Cuál es el balance de 2016?
Nuestro negocio depende mucho de las pymes. Es lo que nos marca la sustentabilidad en el largo plazo. Pero fue un año muy bueno para nosotros. El consumidor final estuvo golpeado, con métricas año contra año con caídas de entre 7 y 9%. Pero no se replicó en el negocio corporativo e hicimos mucho para que no suceda. Octubre fue el mes histórico de mayor venta de la compañía. En enero empezamos un proceso de análisis de nuestros clientes con design thinking, porque nos costaba crecer. Empezamos de cero, involucramos diferentes áreas de la compañía y armamos procesos de discusión. Eso impulsó, en los meses siguientes, decisiones de negocios diferentes.

- ¿Cómo cuáles?
Aceleramos la apertura de tiendas -abrimos tres a comienzos de año y la primera en el interior, en Tandil. Hicimos acciones más masivas, como el sponsoreo del short de un equipo de fútbol (River Plate). Nos animamos a hacer un montón de cosas que no veníamos haciendo. Al ser parte de una corporación, pensamos en el largo plazo y, más allá de las circunstancias, tratamos de mantener ese plan. Podemos hablar de un 2016 mejor que el anterior. Eso nos posiciona bien para el año que viene.

- ¿Pesa estar 12 años en la misma compañía?
Lo que trato de transmirle a la gente es que uno tiene que perseguir el desafío. En los 12 años que llevo acá siempre disfruté venir a trabajar. Y no siempre fue porque la empresa tuviera preparado lo que yo quería. La persona se va generando su espacio y lo va impulsando dentro de la organización. Esa búsqueda hizo que me sintiera cómodo acá sin necesidad de salir a buscar afuera. Es un poco lo que espero de la gente que trabajaba conmigo: que vengan a trabajar porque lo eligen, no por obligación. Que la gente se quede acá porque se lo cuestiona y es la mejor opción que elige. El mensaje es que los planes dependen de cada uno. Quizá en el momento que tuve un cuestionamiento interno, cuando terminé el MBA, surgió lo de Brasil y fue casi como empezar de cero. Mi desafío es generar esos espacios para que las personas que trabajan conmigo los encuentren.

- ¿Qué es lo difícil de pasar a ser jefe?
A medida que uno va creciendo, se va desligando de las cuestiones más técnicas. Hoy, mi función es ayudar a que las personas puedan hacer su trabajo de manera eficiente y efectiva. Cuesta salir de la computadora. Gran parte de mi día es estar con gente y ayudarla. Facilitarles sus tareas. Es un gran cambio y lo que al principio me costó muchísimo. Ser jefe de una persona de la que fuiste par… Es entender que puede haber un camino diferente para un mismo objetivo. Hoy ayudo a mi equipo a pasar por ese proceso. Y uno de los beneficios de llevar tantos años acá es que formás al equipo en el que confiás.

- ¿Cómo se trabaja con el talento?
Cuando entré a la empresa en 2005 fue como parte de un grupo de JP. Eso me dio una visión general de todas las área de la compañía. Por diferentes motivos, se dejó de implementar. Una de las primeras cosas que lanzamos con mi nueva función es el programa Jóvenes Talentos, que dura ocho meses. Es clave. Por un lado, ayuda a mantener en la compañía a esta generación que busca nuevos desafíos de forma constante. Tiene la contra de que, si no generás los espacios para que crezcan, se van. Pero prefiero eso a tener posiciones y no gente para cubrirlas. El programa incluye conocimiento de las áreas de la compañía pero, también, capacitaciones externas e invitados.

- ¿Cómo es como líder?
Trato de ser un líder cercano a las personas, que acompañe en los procesos, quizá no tanto desde la tarea. Pero estar cerca cuando alguien necesita discutir del negocio o una opinión. Que mi oficina sea accesible. Me gusta mucho el deporte y trato de vincularlo con el trabajo en equipo y aplicar lo que se aprende de la vida deportiva en la organización.

- ¿Qué retos hay de cara a 2017?
Mi sueño a mediano plazo es que Staples pueda estar en cada ciudad de la Argentina, ya sea de manera física, online o telefónica. Parte de la expansión física de 2017 apuntamos a que sea en las ciudades más importantes de la provincia de Buenos Aires y otras grandes del interior. Tandil nos permitió un buen puntapié inicial. Para mí, el futuro es la omnicanalidad de verdad, por eso seguimos invirtiendo en el mundo físico. Estamos construyendo ese camino.

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