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"El éxito de una empresa se sostiene en su gente"

Jorge Lima, número uno de la región de la alimenticia BRF, asegura que la compañía está trabajando en construir una identidad para consolidar a la Argentina como base de exportación hacia el mundo.

BRF viene ampliando su presencia en el mercado argentino de carnes

BRF viene ampliando su presencia en el mercado argentino de carnes

Jorge Lima, flamante CEO de Latam de la alimenticia BRF, aterrizó en Buenos Aires en marzo casi por sorpresa. Hizo una carrera ejecutiva que lo convirtió en CEO de siete compañías en Brasil -todas, de rubros distintos, como real estate, servicios, tecnología y logística. Insiste en realizar la entrevista en español, porque asegura que tiene que practicar y porque es el idioma del país en el que está viviendo.

Cuando llevaba un mes en la compañía, en Brasil, surgió la posibilidad de migrar a la Argentina, desde donde BRF quiere consolidar su base exportadora. Dice estar feliz por la decisión -le encantan el asado y el malbec- y cuenta cómo le comunicó la situación a su mujer.

"La invité a comer. Nosotros tenemos un plan de vida de conocer más de 120 países -ya visitamos 98- y le pedí que me dijera las cinco ciudades que más le gustaban. Nombró a Tokio, New York, París, Miami… yo esperaba, mirándola. Y la última fue Buenos Aires. ‘Bueno, tengo buenas noticias, la semana que viene estaremos en Buenos Aires’. Fue muy fácil convencerla", recuerda entre risas. "Menos mal que la nombró".

Si bien BRF tiene presencia local desde 1992, en los últimos años consolidó un raid de adquisiciones que hoy reúne un portfolio con marcas como Sadia, Paty, Vienissima, Dánica y Campo Austral, entre otras. "En nuestra estrategia, la base de América latina es en la Argentina. Anunciamos inversiones de alrededor de u$s 300 millones. Somos muy optimistas y tenemos una estrategia de estar en los países donde hay granos, como Brasil, la Argentina, Tailandia, China", explica el ejecutivo, para quien el país "con el nuevo Gobierno y la apertura de mercados, tiene condiciones para transformarse en una plataforma de exportación". Admite que la situación local es distinta a la de Brasil, inmerso en una crisis política y económica.

- ¿Impactó la crisis en la decisión de reforzar la presencia local?
La estrategia es independiente del momento económico-político de Brasil, porque no está bien estar concentrados en un solo lugar. Ya no somos una empresa brasileña y estamos trabajando mucho en el concepto de que BRF es una organización internacionales, con 114.000 empleados -3.600 en la Argentina- y en expansión. Brasil está pasando por una crisis, más política que económica, que sí o sí tenemos que resolver. No tengo una opinión formada sobre si es bueno o malo lo que sucede, pero hay que solucionarlo. Es imposible si no, porque un país no puede vivir sin la coyuntura política. Soy optimista, pero creo que hay más oportunidades en la Argentina de crear un nuevo país. Por eso estamos haciendo inversiones.

- ¿Qué fortalezas ve acá?
La Argentina tiene una base educativa muy fuerte y gente muy preparada. En inglés, por ejemplo, que es un idioma muy hablado. Una de las misiones con las que entré es valorizar la Argentina al mundo. Estamos expatriando menos personas desde Brasil para desarrollar el talento local. Es mi misión principal de RR.HH.: invertir en la capacidad de profesionales, que son muy buenos.

- ¿Y a nivel país?
Cuando los inversores miran en qué países colocar dinero, no hay tantos. Europa tiene pocas oportunidades de crecimiento fuerte. A África y la India todavía les falta para el despegue. En Asia, está más consolidado el crecimiento. Y cuando miro a América latina, tengo la convicción de que hay una condición muy interesante en la Argentina como base de exportación, por los granos y la situación estratégica de los negocios. Está cambiando el modelo político, pero los fundamentos que está mirando el país hoy van muy a tono con el transformar a la Argentina.

- ¿Por eso las inversiones?
No paramos con las inversiones porque, hablando desde la intención, hay un gran potencial de exportación. Queremos completar toda la cadena de alimentación e invertiremos en la productividad de las fábricas para poder ser competitivos con Europa y Asia. Ya exportamos a Brasil, Japón, China y Europa. Pero tenemos que ser aún más competitivos y para eso tenemos que invertir.

- ¿Analiza más adquisiciones?
Siempre estamos mirando. Si hay una oportunidad, estamos dispuestos. La estrategia es exportar. También invertimos en Chile, Uruguay y Paraguay, entre otros países. El foco siempre es mirar a la Argentina como base y con eso vienen las inversiones, porque también hay que preparar y desarrollar a las personas.

- ¿Cómo es la estrategia en ese aspecto?
Hasta hace poco tiempo, nos preguntaban qué era BRF. Teníamos dificultades para atraer a la gente. Ahora estamos cambiando el discurso, porque ya no somos una empresa brasileña. Por eso quiero hablar en castellano. Necesitamos vivir en la Argentina, pensando como piensan las personas de acá, si no, nunca vamos a ser la empresa que queremos ser. Obviamente, como nacimos en Brasil, la operación allá es más grande. Pero la mentalidad es internacional.

- ¿Van a trabajar en la marca paraguas?
No tenemos todavía la visión completa. Lo que veo para el futuro es un poco más de calma. El que decide la marca, en mi opinión, es el consumidor. El mercado va a demostrar qué hace uno con ellas, no creo que tengamos que imponérselas al consumidor. No tenemos la obligación de crear solamente un branding mundial. Además, si estamos hablando de ser una empresa internacional, tenemos que respetar los mercados locales. Eso es lo más importante. Tenemos culturas muy diferentes, así que estamos desarrollando "Viva BRF", que incluye los programas globales de RR.HH., la identidad, los valores, las misiones. Es importante respetar la cultura.

- ¿Cómo se logra una cultura con tantas adquisiciones distintas?
Es otro de los grandes desafíos. Viví ocho adquisiciones y cinco ventas en mi carrera, así que pasé por los dos lados. Hay cosas que se integran más rápido, servicios como Compras o Logística, que suelen ser parecidos. Pero lo importante es la cultura y hay que desarrollarla. El gran trabajo es crear "Viva BRF" y construir la adaptación para lo local, haciendo algunos ajustes, pero sin cambiar la esencia, como el respeto a las personas y que se sientan dueñas del negocio. Tenemos que descubrir el camino e involucrar a las personas, invirtiendo tiempo para construir una cultura única y una identidad. Hay que dar el ejemplo. Mi misión es crear una nueva BRF en la Argentina, sin perder el "Viva BRF". Ya no hablamos de integración, sino de construcción de una nueva organización. Es muy diferente y paso mucho tiempo pensando en cómo desarrollar a las personas.

- ¿Con qué herramientas cuenta?
Tenemos programas de validación de las personas y su performance. También trabajamos en achicar la distancia entre la cúpula y la base de la pirámide, para disminuir la cadena jerárquica y que muchas personas estén involucradas en la construcción del futuro de la organización. Y lo que más me gusta a mí: el talento, el futuro de la empresa. Todas las posiciones tienen que tener un segundo y hay un programa que se ocupa de identificar a quiénes mañana pueden ocupar los cargos mayores. Pero también hay personas que no quieren o no pueden ser jefes y hay que ver qué hacer con ellos para que puedan dar lo máximo. Otro programa es de intercambio de talento para quienes quieren una experiencia internacional. También trabajamos en la descentralización, porque las personas necesitan participar más en la toma de decisiones. Involucramos a la gente para que tenga una participación activa en la construcción de la compañía.

- ¿Qué estilo de liderazgo ejerce?
Mi estilo siempre fue el mismo. Para mí, las empresas sostienen su éxito en la gente. No existe ninguna organización -ni existe BRF- sin las personas que la construyen. El modo de conseguir buenos resultados es a través de la gente. Es muy difícil conseguir alta performance si uno no está feliz. Tenemos que crear un ambiente en el que las personas puedan participar, para tener la mayor productividad posible. Sin RR.HH., una empresa no es nada.

- ¿Planea más contrataciones?
Sí. Lo primero es mapear a los empleados, para ver sus objetivos. Y, a medida que se vayan desarrollando, vamos a necesitar más personas. La dificultad que teníamos al atraer talento era no ser tan conocidos, pero ahora somos una empresa internacional con más de 40.000 millones de reales de facturación y miles de empleados. Cuando mi español mejore, quiero ir a las universidades a contarles a los chicos quiénes somos. Esta es una compañía muy joven de verdad: soy el más viejo, prácticamente no hay nadie de más de 45 años -y el CEO mundial tiene 40 años. Tenemos una cultura muy franca y democrática y queremos que los empleados participen.

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