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"El driver de perfomance es la diversidad"

Boris Bourdin, número uno de de Danone en la Argentina, explica la estrategia de la alimenticia en un año de transición en el mercado local. Cómo capitaliza su experiencia internacional en el liderazgo.

Francia. Rusia. Nueva Zelanda. Italia. República Checa. Indonesia. China. Argentina. Boris Bourdin, número uno de Danone en la Argentina, hizo del mundo su carrera corporativa -tanto en L'Oréal como en Danone, firma a la que ingresó en 2003 y que lo trajo a tierras criollas. Sin hablar ni una palabra del idioma, ocho meses después del desembarco, Bourdin da la entrevista en perfecto español -solo su entonación hace adivinar que su lengua materna es el francés.
El ejecutivo capitaliza cada una de sus experiencias internacionales. La última, antes de llegar a la Argentina, fue como VP a cargo de Proyectos Especiales, Early Life Nutrition, del otro lado del mundo: Shanghai, China. Su CV arroja, entre múltiples hitos, la comercialización del primer shampoo de L'Oréal en Rusia, la apertura de filiales en Europa, la revolución (y renovación) de marcas como Opavia y Gyori Keksz (de Danone) y la reestructuración de Dumex (unidad dedicada a la vida temprana) en China. Una de sus claves, dice, es reinventarse. Por eso prefiere los ciclos de cuatro años en diferentes mercados.

- ¿Qué hitos lo marcaron?
Una de las cosas que más me impactaron fueron los años que aprendí la lengua rusa en el colegio. Me gustaban mucho la música y el arte de ese país. En ese momento, Rusia era la Unión Soviética y había una imagen muy mala del país. Decidí aprender la lengua y tener uno de mis primeros trabajos allá, porque una de mis características es que no creo lo que me cuentan. Quiero verlo, tener una experiencia, conectar. La empresa con la que llegué a Rusia, en 1991, fue L'Oréal, compañía en la que estuve 10 años. Al tener hijas, me di cuenta de que la belleza es importante, pero más lo es la nutrición y hacer cosas que ayuden a más gente. Quería valores más estables y decidí empezar a trabajar en Danone. Para ello, volví de Nueva Zelanda a Europa.

- ¿Y allí que hizo?
Durante siete años, fue director General de la división de Galletitas y tuve una primera experiencia como director General de la división de Bebés. Estuve en Europa en países como República Checa e Italia, entre otros. Después, tanto China como Indonesia fueron experiencias increíbles, porque son países muy distintos, a los que hay que adaptarse a la cultura y la misión. China es un mundo aparte. Fue muy interesante y muy duro. Hay competencia, intensidad, presión, una tensión social y humana muy importante. Se pueden hacer cosas increíbles por el arrastre, pero no hay mucho feedback. Todo va rápido, para bien y para mal. Es como estar al borde de un precipicio. Mantener el status es muy importante y, para eso, hay que controlar las emociones.

- ¿Y ahora?
Fue un shock venir a la Argentina, porque es al revés. Me estoy adaptando, pero es difícil hacer un cambio de un día para otro después de estar años controlando las emociones. Quizá, para los negocios, hay que buscar un equilibrio justo. Así que estoy probando el estilo de liderazgo, de buscar momentos para las emociones y otros en los que hay que tener eficiencia.

- ¿Cuál es su aprendizaje?
Después de 20 años en ocho países, pienso que un driver de performance es claramente la diversidad. Si sabemos escuchar, entender, conectar… todos tenemos diversidad. Hay que buscar la manera de que esta riqueza pueda ayudar al otro, que nos entendamos mejor, porque para un equipo de liderazgo es muy potente.

- ¿Cómo maneja las culturas?
Los valores no cambian. Lo que uno tiene que hacer es una transformación. Hay cosas que se ajustan y es también uno de los motivos por los que me gusta trabajar en diferentes empresas o países, porque uno lidia con diferentes aspectos de una misma persona. Es un esfuerzo, no es natural. Hay que hacer 360° con el equipo, para saber dónde hay gaps. Hay que ser muy abierto. Cuando lo hablo con mi equipo, pienso que nos conectamos a través de los valores. Y quiero que ellos me digan cuando no están de acuerdo, porque quiero ser mejor y tengo el rol de representación de la compañía. Es prueba y error.

- ¿Cómo es su estilo de liderazgo?
Soy hands on cuando lo necesito. Lo que me gusta es el desarrollo de equipos y el empowerment. Soy más un partner, aunque a veces tengo que tomar decisiones muy claras. Me gusta que haya una ruta larga, pero con protección a los costados por si alguien se sale. Es muy importante el alineamiento de la visión de la compañía a largo plazo, las prioridades y qué queremos lograr en el año, y luego compartirlo, sin trabajar en silos. Tenemos que trabajar juntos y buscar un equilibrio justo, y yo estoy acá cuando hay fricciones o tensión entre los departamentos, que es normal. Es más complejo este liderazgo que el de quien hace todo. No quiero saber todo. A veces parece que no me interesa. Me interesa y mucho. Pero si pongo la energía y el tiempo en esto, no lo hago sobre otras cosas. Mis dos principios son el empowerment y ser un equipo con objetivos comunes.

- ¿Cómo está hoy la compañía en el mercado local?
Danone hoy tiene un gran poder de mercado y fuerza de marca. Lo que hicimos este año es pensar cómo nuestra misión puede ayudar más a la Argentina. Estamos poniendo más foco sobre la promoción de hábitos saludables. Y los productos que tenemos, como los yogures, son más que una comida banal, porque tienen beneficios directos sobre las personas. Hay mucho potencial en el país: se comen 15 kilos por año per capita, cuando en los mercados más maduros son 30 kilos. Hay potencial también para la sustitución en el consumo.

- ¿Cuál es la estrategia?
Con One Danone, queremos tener más expertise en funciones que quizá no eran el foco más importante. Necesitamos expertise en temas que son importantes para el negocio, como Sistemas, Compliance, Comunicación. Un blindaje al negocio, que antes estaba más enfocado en marketing y desarrollo de producto. Y, después, el foco de cada división en su mercado, pero con el objetivo de que, en cinco años, se conozca a Danone como un todo. Es una compañía que trabaja en alimentación saludable en todas las etapas de la vida, con cuatro divisiones: Lácteos, Aguas y Bebidas, Nutrición Temprana y Nutrición Médica.

- ¿Y a nivel coyuntural?
Este va a ser un año de transición, de un modelo donde estábamos acostumbrados a trabajar de una forma a uno nuevo, con un país más parecido a los otros, con competencia abierta y más inversión. A corto plazo, seguramente tendremos desafíos y por eso buscamos agilidad y foco. Agilidad, por ejemplo, en reuniones donde tenemos un observatorio del comportamiento del consumidor, gobierno, proveedores y gremios. Y nos reunimos también para asegurarnos de que los planes vayan a funcionar. A corto plazo, va a ser más difícil por el poder adquisitivo. El tema de los precios es muy importante, por eso lanzamos la gama de "Mini Precios", productos a $ 4 y con otro formato, que tienen una relación precio/kilo 9% menor a los originales. Es una estrategia que Danone ya aplicó en otros mercados. En momentos de transición, es una oportunidad para sorprender a los consumidores: vamos a tener el año de innovación más importante de los últimos cinco años. Obviamente es un año difícil, pero es un desafío interesante para la organización trabajar de forma diferente.

- ¿Qué destaca del talento local?
La Argentina es el país número tres en el Grupo en términos de expatriados. El país tiene un talento enorme. Los argentinos tienen agilidad y velocidad para hacer las cosas, un verdadero espíritu. También, capacidad de resiliencia y flexibilidad ante un contexto que cambia. Somos exportadores de talentos. De hecho, el número uno de la división de Lácteos a nivel mundial, el negocio más grande de ventas, es argentino. Es importante desarrollarlos y que tengan una buena carrera. Mi sueño es acercarnos más a los expatriados argentinos por el mundo, porque tienen la diversidad de otros países, pero el espíritu argentino. Nos ayudaría mucho en este momento.

- ¿Cómo se proyecta a futuro?
Mi visión es estar acá cuatro o cinco años. Para mí, en cualquier mercado, el primer año es de aprendizaje y cambiar lo que uno quiere o necesita. En el segundo, se empiezan a lograr mejores resultados. El tercer año, habitualmente, es fantástico. Y en el cuarto, si uno no se reinventa, cae. Me gusta el ciclo de cuatro años porque implica cambiar.

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