Miércoles  24 de Diciembre de 2014

El desafío de pasar de compañero a jefe

Consejos para que la transición se convierta en una experiencia positiva tanto para el nuevo líder como para quienes eran sus pares. La importancia de la comunicación y definir los nuevos roles. La consistencia entre el decir y el hacer se convierte en un valor clave.

Ser ascendido y convertirse en jefe siempre es un desafío. Pero al conjunto de nuevas responsabilidades se le suma el reto de liderar. Y, cuando el grupo está formado por quienes hasta el día anterior eran compañeros, se redobla.
"Este tipo de transiciones son buenas si ambas partes lo toman bien y sacan lo mejor de la situación", distingue Miguel Cortina, de AL Grupo Humano. Para él, si se ascendió a alguien que era parte de la empresa, es una buena noticia, porque implica que hay oportunidades para hacer carrera. "Igualmente, hay una reformulación de roles. No es algo que se rompe, sino que cambia", explica Cortina.
"Al que más le cuesta la transición es al que asume como jefe, porque se tiene que desprender de situaciones y vivencias compartidas. Pero no implica dejar de lado la condición humana o de compañerismo", dice Alberto Attias, presidente de la consultora Vimalakirty Coaching y Management.
Quien hoy es jefe es probable que, antes, hablara con sus compañeros sobre cosas que le molestaban. Ahora que está en ese lugar, ¿cómo avanzar? "Si criticaba a mi jefe anterior, por ejemplo, porque escuchaba poco a los demás, no debería hacer lo mismo, porque voy a perder prestigio entre mis pares. La coherencia entre el decir y el hacer tiene que ser mayúscula", aconseja Cortina.
Se recomienda, también, hacer una reunión general de presentación -si es con el jefe saliente, mejor- y, luego, individuales para hablar sobre las expectativas. "El nuevo jefe tiene que acercarse a sus compañeros explicando cómo se va a manejar. También, aclarar que tiene la autoridad pero espera no tener que ejercerla aunque no le quede más remedio", da otra visión Hugo Waingortin, encargado de RR.HH de SMS.
"En general, si se le da un rol de líder en un equipo donde se era par es porque vieron algo que lo destacaba. No está bueno llegar a ese rol y empezar a hacer auto-marketing, porque va a generar resistencia", dice Florencia Castleton, directora de RR.HH. de Dow Región Sur de América latina. Así, aconseja identificar rápidamente quiénes son los que lo siguen naturalmente a uno y quiénes son reticentes. "Con ellos, especialmente, es saludable tener una charla honesta para hablar sobre los motivos", aconseja.

El valor del liderazgo

Desde la visión de la empresa, para Greta Kalnay, gerente de RR.HH. de Covedisa, que la transición sea buena depende de la planificación, ya que los ascensos deben estar enmarcados en procesos transparentes, abiertos y públicos. "Hay que darle capacitación de liderazgo a todo el pool de talento. Pero el soporte, la comunicación y el ser prolijos y dinámicos van a evitar el run run y objetivar el nombramiento. Cuando no se puede justificar, entonces hay problemas", afirma.
Cuando dentro del grupo de empleados hay uno que es amigo, lo mejor es plantear una conversación en la que se dirima cómo va a ser la relación sin que influya en el valor de la amistad. "El sinceramiento y una buena charla, anclada en valores, permiten que la comunicación sea clara y la nueva relación pueda fluir de una manera más sana", aconseja Attias.
"La dificultad más grande se da cuando, en los roles que se asumieron, quedan mezcladas las relaciones personales. Se pasa de ser pares a una relación asimétrica. Pero se puede seguir siendo el jefe y, cuando termina el horario laboral, salir a tomar algo como antes", dice Gerardo Carchio, especialista en RR.HH. de la Universidad del CEMA. "Si las dos personas tienen la inteligencia para entender que es un juego de roles, no hay problema", asegura.
"La mayoría de los profesionales trabajan por algo más que una compensación. Identificar las prioridades es un proceso complejo. Pero quienes realizan las contribuciones más significativas son quienes saben cómo sus cualidades agregan valor", concluye Héctor Dama, director Ejecutivo Socio de Lee Hecht Harrison | DBM. F.R.
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