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El avance de las gerencias de Innovación

En los últimos años, diferentes compañías sumaron áreas donde las palabras cultura y cambio son los principales focos. Se está convirtiendo en una de las claves para los nuevos modelos de negocios.

La innovación es una de las prioridades en cualquier organización -el 61% de los CEOs así lo piensa, según un relevamiento de PwC entre 246 directores alrededor del mundo. Esto está atado al nuevo escenario, donde los modelos de negocio y la experiencia del cliente son la razón fundamental del cambio -44% de los consultados señala que, en los próximos tres años, la experiencia del cliente será uno de los puntos en los que innovar. La tecnología, los productos y procesos cumplen un rol crítico. Frente a ello, varias organizaciones están creando nuevas gerencias, donde innovación y cultura son los términos preferidos.
"No es suficiente tener una gerencia o cambiar a una persona. Eso no va a volver innovadora a la compañía. Hay que acompañar con cultura y cambio. Cuando se trabaja de forma sincronizada, se innova en toda la organización", alerta Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. Según un estudio que realizó en la Argentina, al preguntar por la percepción de los niveles de innovación, el 69% señaló que su empresa no tendría más de 5 puntos en la materia. "Hay una brecha en la que trabajar para acompañar los procesos de forma orgánica", añade. Para Kieczkier, estas gerencias crecen en industrias como la financiera, Oil&Gas y Salud.
"Por nuestra cultura, está muy bien considerado innovar. Lo que tenemos que manejar es la tensión entre la persona que quiere hacer algo nuevo y tiene sus obligaciones cotidianas. Hay que encontrar los puntos en cada momento", explica Juan Echagüe, coordinador de I+D de Pragma Consultores, que asesoró a la petrolera uruguaya Ancap en la creación de la gerencia de Gestión del Conocimiento y de la Innovación. "Mi rol es tener la suficiente flexibilidad para aceptar que todos los modelos pueden convivir. Tenemos gente de la línea o específica para un proyecto que después se queda o vuelve a la línea", comenta. Pragma también trabaja en red con universidades.

De adentro hacia fuera

En Gire, se creó el Centro Gire de experimentación y desarrollo, una propuesta de co-liderazgo matricial, dentro de la gerencia de Desarrollo Humano. "La propuesta surgió de los Clusters de Innovación que realizamos en la compañía desde hace cuatro años. Los equipos están formados por colaboradores de distintas áreas, liderados por coaches y mentores que intervienen como facilitadores", cuenta Adrián Barreto, responsable de Cultura, Comunicación e Innovación de la firma. Las motivaciones detrás de esto fueron tener un activador de negocio saliendo del día a día, experimentar creatividad y co-creación, plantear innovaciones, inspirar a líderes y conectar con el afuera. "La innovación se constituye, no como un fin, sino como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos. Pasa por la capacidad de comprender que estamos viviendo en un mundo volátil, incierto, cambiante y ambiguo", añade Barreto.
SAP creó una dirección de Innovación en 2012, cuando, según Daniel Duarte, al frente del área para América latina, "no teníamos cómo justificar un equipo dedicado". Hizo un acuerdo con los demás ejecutivos del laboratorio para usar recursos de sus equipos como voluntarios. "Trabajamos en cuatro pilares de innovación: impacto interno (ligado al engagement de los empleados), clientes, universidades y startups", explica. "El proceso de innovación tiene que tener una respuesta muy rápida, de máximo tres meses, porque, si no, uno pierde la energía del momento", alerta Duarte, quien ve el surgimiento de una nueva figura: el CIIO, chief information & innovation officer.
F.R.

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