Ejecutivos por el mundo: la experiencia global

Con el cambio de la economía, el mercado de directivos que llegan y se van se reactivó con fuerza. Oportunidades y desafíos de una experiencia internacional.

De la emoción a la expectativa. La apertura económica de la Argentina a partir del cambio de Gobierno generó un boom inédito de interés en el exterior que, tras año y medio de gestión, se ha transformado en incertidumbre a la espera de que las medidas tomadas por el Ejecutivo se cristalicen en los bolsillos. Esa transición la asumió también el mercado de ejecutivos: durante el año pasado los argentinos regresaron en masa, pero en los últimos meses la tendencia se ha contenido.

"Hubo un cambio de perspectiva: en un país en el que no había inversión extranjera, era una opción suicida volver. Mucha gente vio que el país parecía tomar un rumbo y eso los animó a hacerlo", apunta Edgar Medinaceli, director Ejecutivo de Russell Reynolds. Matías Ghidini, general manager de la consultora Ghidini Rodil, precisa que, si bien ese retorno de ejecutivos fue real en 2016, ahora se ha pausado. En cualquier caso, la vuelta a la "normalidad" incrementó el flujo de ejecutivos que vienen y van, un contexto que genera oportunidades y desafíos a partes iguales.

La experiencia, el intercambio cultural, la adaptación a múltiples realidades y la capacidad de reacción ante las diferentes eventualidades son algunos de los beneficios que aporta el retorno de ejecutivos que pasaron años en el extranjero, según los analistas.

"La gente que vuelve trae otra mirada, otra apertura mental, otro entendimiento más completo del proceso empresarial, que se valora sobre todo si está volviendo a la casa matriz", explica Ezequiel Palacios, socio director de Glue Executive Search. Valeria Bohórquez, directora de Career en Mercer para la Argentina, Uruguay y Paraguay, coincide al señalar los beneficios de esta experiencia, especialmente en un mundo globalizado: "Haber estado expuesto a diferentes culturas, saber cómo tratar un negocio con gente con historias y culturas diferentes es un valor que tiene mucha importancia en la actualidad".

No obstante, según destaca Ghidini, en la mayoría de las ocasiones, las empresas no envían a sus ejecutivos al exterior con la vista puesta únicamente en el desarrollo profesional de su personal, sino por necesidades de negocio determinadas. "La empresa expatria a alguien para transferir parte de su cultura a un lugar de destino, exportar conocimientos que no se tienen allá o para abrir una oportunidad de negocio y que el expatriado sea una suerte de embajador en el destino", completa Bohórquez.

Es el caso de Pan American Energy (PAE), que mueve el talento internacional en función de los proyectos que realiza en los diferentes países de América latina en los que está presente. "Depende del tipo de proyectos, a veces necesitamos contratar a personas que vengan de otros países, porque allí han desarrollado un tipo de competencia como el offshore o el no convencional, y no siempre contamos con esa experiencia en el mercado local", afirma Silvana Bergonzi, gerente de Desarrollo del Talento de PAE. Actualmente, la empresa tiene 15 ejecutivos asignados en proyectos de Bolivia, Colombia y México para desarrollar operaciones ad hoc en el territorio. "Es un proceso de transferencia de cultura, de conocimiento, de que la persona traiga formas de hacer y liderar que no se han visto hasta ahora en el lugar de destino", cierra Medinaceli.

El desafío de volver

El retorno de expatriados despierta, por otro lado, algunos desafíos para las empresas. Uno de los más importantes es la readaptación de los trabajadores al nuevo contexto y la gestión de las expectativas. Según Ghidini, "el 70% de los expatriados renuncia a su puesto antes de los dos años". El experto achaca este fenómeno a la incapacidad por parte de las empresas de acomodar al ejecutivo en un lugar en el que se sienta realizado después de una experiencia internacional fuerte. Muchas firmas prometen al directivo que se marcha una plaza de igual o superior jerarquía a su vuelta, pero son incapaces de encajarlo en la estructura directiva cuando se cumple el tiempo de la expatriación.

Además, el mercado argentino, por su estructura, suele hacerse demasiado simple para el ejecutivo. "A veces la empresa no soporta un tipo de roles muy sofisticados que la persona desempeñó fuera, porque el mercado es más chico", apunta Palacios. Para Ghidini, todas estas razones hacen muy poco probable que el ejecutivo vuelva a trabajar con total realización profesional tras la experiencia en el exterior, por lo que recomienda a las empresas mucha honestidad a la hora de plantear las expatriaciones a los trabajadores, especialmente sobre este tipo de problemas en el retorno.

En Blue Star Group (BSG), propietaria de las marcas Isadora y Todomoda, trabajan la expatriación de forma integral desde el departamento de Recursos Humanos, con la vista puesta en el antes, el durante y el después, para tratar de mitigar los posibles inconvenientes que puedan aparecer a lo largo de todo el proceso. "Los momentos críticos son el inicio y el fin de la expatriación. Son los más inciertos", explica Mario Falguieres, director de Capital Humano de BSG. Asegura que, en su empresa, cuando se hace un expatriación, el ejecutivo sale con la garantía de retorno a su país de origen con un puesto de, al menos, la misma categoría, aunque, según apunta, siempre suelen volver a una jerarquía superior. "Lo importante es la conversación, porque cuando el expatriado está acabando el tiempo de su estadía se pone inquieto y necesita de la compañía una certeza de cuál es el próximo paso", explica. En muchas ocasiones, ese paso no es la vuelta sino el salto a otro país.

Esa seguridad es necesaria desde el inicio del proceso, ahonda Bohórquez. El trabajo de Mercer en este sentido se centra en asesorar a las empresas durante el diseño de una política completa para expatriados, que englobe marcos claros de contratación e información detallada sobre la calidad y el costo de vida de los diferentes destinos. "Las compañías tratan de armar un paquete en términos de oferta salarial y puesta en valor que sea atractiva para el ejecutivo y le resulte interesante moverse de un lugar a otro", explica. Además -comenta-, la política debe incluir una asesoría sobre temas legislativos, regulatorios y previsionales.

El relevamiento del nivel de vida en la ciudad de origen y en la de destino es esencial para planificar las compensaciones para el ejecutivo. "En general, se hace un cálculo relativamente complejo que garantiza al ejecutivo el mismo poder de compra en el lugar de destino y, a veces, un poco más, para que le sea atractivo el movimiento", explica Bohórquez.

En términos de calidad de vida, Buenos Aires, según los datos de Mercer, está en el puesto 80 de las 200 ciudades que releva la consultora y entre las dos primeras urbes de América latina. "Tiene buen nivel de calidad de vida: acceso a entretenimiento, actividades culturales, facilidad de transporte, acceso a educación, seguridad", repasa la experta. Por el otro lado, está el costo de vida: Buenos Aires está a la cabeza de región y en el puesto 40 a nivel mundial.

El proceso de expatriación

Una vez elegido el proyecto, el destino y las eventuales compensaciones, la empresa tiene que decidir quiénes son los ejecutivos a los que va a trasladar. En BSG, la propuesta sale de la compañía hacia los "talentos clave" que están identificados, ya que manifestaron previamente su predisposición a moverse, y cuentan también con un sistema de job posting para que los empleados puedan aplicar a diferentes destinos, tal y como cuenta Falguieres: "El primer paso es la predisposición y el primer sí. El segundo es recibir la respuesta concreta: qué ayuda, qué país Ahí el ejecutivo hace sus cuentas y valora, chequea información con otras personas que han tenido una experiencia en ese país, cuánto sale la vida".

Además, la empresa cuenta con un programa llamado "Look and see trip", un viaje de una semana en el que el ejecutivo recibe in situ toda la información sobre el lugar en el que va a vivir antes de dar el sí definitivo. "Es una semana intensa en la que el empleado conoce lo importante: la vivienda, el barrio donde va a residir, la distancia hasta la oficina, el transporte, la educación, hacemos diferentes entrevistas con hospitales, colegios para los niños. Son una serie de entrevistas para que se haga una idea de lo que el país les ofrece y puedan tomar una decisión más inteligente, con información muy concreta", detalla.

El proceso de adaptación es otro de los puntos delicados del proceso. Juan Pablo Martín, gerente de Planning & Rewards en PAE, explica que la firma pone especial atención a la resolución de los trámites migratorios y dispone ayudas económicas para la mudanza, posibles modificaciones en la vivienda, la escuela de los hijos u otras necesidades concretas que el expatriado pueda precisar. Además, le costean a él o a ella, y a su familia, un viaje de retorno al año. BSG también contempla ayudas para la adaptación de la familia y cuida que la pareja de la persona expatriada pueda encontrar rápido un trabajo, a través de los contactos de la empresa, o invierte en su formación profesional, con ayudas para nuevos estudios o cursos de idiomas. Este apartado no es baladí, según Bohórquez. "Muchas de las expatriaciones fracasan por motivos familiares. La adaptación del entorno del ejecutivo a la corta o a la larga termina impactando en la decisión de irse o quedarse", destaca.

Por eso, la directiva de Mercer recomienda trabajar en "assessments culturales" con los expatriados: primero para evaluar el perfil del ejecutivo, qué características socioculturales tiene y si encajan con las del lugar de destino. "No es prevenible 100%, pero algunos análisis tienen en cuenta estos indicadores y terminan siendo satisfactorios", subraya.

Falguieres incide, además, en la importancia de la creación de una "red de contención social" para que el ejecutivo no se sienta solo durante su estadía. Para ello, el equipo de Recursos Humanos de cada delegación en el extranjero se encarga de motivar las relaciones extralaborales del ejecutivo, con cenas o actividades. En ese camino, una de las llaves es detectar cuáles son los hobbies y las aficiones del expatriado, para incentivarlo a que las siga practicando. "Ahora vino un chico de México que hace mountain bike y trae su bici. Eso es parte de la conversación. Activás esas cosas para que se sienta cómodo en el nuevo lugar", ejemplifica.

Argentinos por el mundo

A pesar del fuerte retorno de ejecutivos del último año, la diáspora de empresarios argentinos sigue siendo elevada y, según los expertos, altamente valorada. "El perfil argentino está muy bien visto en el exterior y no es raro ver a argentinos en casas matrices", sostiene Palacios. Un buen nivel educativo, un buen nivel de inglés o la creatividad son algunos de los activos que diferencia al ejecutivo del país austral. De acuerdo con Bohórquez, la resiliencia es una de las principales marcas: "El perfil es apreciado en el exterior por la capacidad de adaptación, un poco por el entorno cambiante de la Argentina en que vivimos". Para Juan Manuel Cueto, director Asociado de la consultora Wall Chase, el ejecutivo argentino "es valioso en el exterior por su experiencia ejecutando el trabajo en contextos desfavorables, como inflaciones o mapas políticos inestables".

En la misma línea, Medinaceli apunta que el argentino está sobrerrepresentado en el management internacional, especialmente en consumo masivo y banca. "Es sorprendente la representación de ejecutivos argentinos; el mercado local genera más de lo que necesita", dice. Para el headhunter, esa buena prensa internacional tiene que ver con que la educación es sólida y menos elitista que en otros países. Además, opina que el argentino tiene mejor tolerancia a la incertidumbre que la media y maneja mejor los riesgos. "Cuando fue la crisis de 2008, a Sony en España mandaron un argentino, porque ya había vivido la crisis de 2001. Este entrenamiento en crisis es probable que los haya hecho mejores", concluye.

Volver... a probar suerte

Una fracción no menor de los ejecutivos que regresaron durante el año pasado no lo hizo en el marco de los mecanismos de movilidad dentro de sus empresas, sino que pausó su carrera y regresó para empezar de nuevo en la Argentina, apunta Edgar Medinaceli, al frente de Russell Reynolds. El experto asegura que, si bien la experiencia internacional está muy valorada en el país austral, el aterrizaje no es siempre algo automático. "La gente que vuelve tiene que pensar que, si estabas trabajando en Europa, no te van a contratar tan fácilmente. Cuanto más tiempo has estado fuera, más complicado es volver a establecer las redes de contactos", afirma.

Para acelerar la reincorporación al mercado laboral, indica, es positivo demostrar los puntos de expertise que el ejecutivo adquirió fuera y pueden ser interesantes en un mercado menos desarrollado como el argentino. "Uno puede contar que ha trabajado en herramientas digitales, en el uso de la gestión de categorías más sofisticadas. Por ejemplo, si ha trabajado en Europa en energías renovables, te puede abrir puertas para lo que se viene", entiende.

 

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