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Dilemas del Número Uno

Qué hacer cuando el equilibrio en la empresa está entre un equipo que le “pesa” pero sin el cual su rol se diluye hasta desparecer.

El mundialista Oscar Ruggeri fue contundente: “En el ‘86 éramos Maradona y 10 más”. Para ser la confesión de un campeón mundial es sintomática. Análogamente, hasta el más encumbrado de los ejecutivos necesita un equipo de implementación de su proyecto y siempre tiene que estar entre las tres prioridades del número uno. Esto genera un sinnúmero de dilemas a resolver:
1 ¿Colaboradores leales o competentes? Dependiendo del momento de gobierno, del propio estado emocional o del conjunto, unos u otros son más funcionales a la causa. La experiencia demuestra que, si no son posibles ambas cosas, la efectividad a largo plazo es apostar al competente, trabajando en paralelo para apuntalar mucho la confianza en sí mismo.
2 ¿Dosificar o entregar toda la confianza? Carlos González Pecotche propone que "la confianza no se da ni se pide: se inspira o no se inspira". No siempre es fácil, en pleno fragor de la batalla, observar lo que nos inspira o lo que nosotros mismos inspiramos. Proponemos sin duda que la mayor efectividad esta en dar la totalidad de la confianza y observar muy conscientemente. Recién ahí, confirmar o retraerse. La poca generosidad en la entrega inicial de confianza siempre es desmotivadora.
3 El equilibrio entre dar y tomar. Bert Hellinger confirma que la salud de los vínculos está en preservar todo lo posible ese equilibrio. El que da o toma desmedidamente o al que le cuesta dar o incluso, por omnipotencia, tomar de los demás, produce desequilibrios que atentan contra las empresasa sustentables.
4 ¿Tensión o protección? Sin momentos de relajamiento, distensión y hasta protección; el equipo directivo se agota, rinde pero con una curva de desempeño que decae. El exceso de protección genera grupos que se acostumbran al sopor del paternalismo y a mediano plazo, “zombies”, directores y gerentes "testimoniales".
5¿Visión propia o visión compartida? Aun en los más populosos ideales, hubo mentes y corazones de pioneros que hicieron punta; en todos los tiempos y en todos los ámbitos. Luego de "encender mechas" individualmente, las grandes "explosiones" (sobre todo virtuosas) que permanecen tienen que ver con el compartir y el enamorar.
6 ¿Palabra o acción? Sabemos que la palabra conmueve, el ejemplo convence. Pero muchas veces la acción más efectiva de un líder tiene que ver con la palabra, mas exactamente con sus declaraciones, que modifican las percepciones de las realidades que ocurren.
7¿Poder o autoridad? El poder está dado por la posición en la estructura; la autoridad no es algo que se tiene sino que los demás nos otorgan. Como la delicada pieza de humor judío donde el feligrés va hacia su rabino y le dice "Soñé que lideraba 1.000 hombres", a lo que su guía le contesta: "Regresa cuando 1.000 hombres sueñen que tú los lideras".
8 ¿Estilo centralizador o participativo? Enorme tema, insondable. Depende de la madurez del grupo y de lo crítico de la situación por la que se atraviesa: a menor madurez, mayor centralización en lo decisorio; cuando el equipo madura, se propone avanzar en la descentralización y la participación.
9 ¿Top down o bottom up? La influencia sobre el sistema ejercida desde la cumbre posee una tangibilidad notable: el poder del efecto "cascada" es indudable. El "efecto fuente" por otra parte no debe ser desechado en distintos desafíos, desde una instalación de cultura más abierta hasta la generación de entornos más innovadores.
10 ¿Percepción global ‘de cuadro completo’ o detallismo? La búsqueda de la excelencia a todo nivel, paradógicamente tiene poco que ver con la obsesión de estar en lo pequeño. Es una actitud que no es posible de mantener en el tiempo, que más que un factor clave... es el factor.