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Comunidades de trabajo: más que un grupo

La interacción social y la colaboración encabezan el listado de lo que los empleados, en particular los de las nuevas generaciones, desearían ver en sus entornos laborales. Para ello, la confianza es clave.

Comunidades de trabajo: más que un grupo

El último estudio de la consultora Best Place to Work, realizado con más de 500.000 empleados en 47 países, encuentra que uno de los principales rasgos que asocian a un gran empleador es que sea capaz de generar sensación de "comunidad". Me parece un resultado interesante, porque este término está bastante alejado de lo que tradicionalmente entendemos como un entorno de trabajo. Hay varios puntos concretos que llaman la atención. A lo largo del estudio surge repetidas veces la palabra "confianza".

Una de las grandes diferencias entre un grupo y una comunidad es que, en la última, la gente entiende que puede confiar en quienes lo rodean. Las personas necesitamos sentir que nuestro entorno nos apoya o, al menos, no nos obstaculiza para conseguir nuestros objetivos. Lamentablemente, esto no es el caso habitual en las empresas, en especial en los tiempos actuales en que la competencia, no ya por la promoción sino por la supervivencia, está a la orden del día.

Esto liga con otra pregunta importante: ¿hasta qué punto es responsabilidad de una empresa crear un ambiente de comunidad? Sin duda, esto conlleva una inversión en acciones de comunicación y socialización. Por otra parte, implicaría un cambio en varias de las grandes políticas de recursos humanos como, por ejemplo, los incentivos, que aún están en gran medida basados en los logros individuales. Hay que buscar, por tanto, un business case que justifique la inversión a medio plazo. Al menos sobre el papel, no es difícil argumentar a favor de la comunidad de trabajo.

En primer lugar, la actitud de competitividad interna puede ser incompatible con las nuevas tendencias en procesos de trabajo, que cada vez demandan más colaboración, y los verdaderos comportamientos colaborativos solo se producen cuando el entorno ofrece confianza y estímulos para la interacción social. Encontramos otra razón de peso en el tan comentado relevo generacional.

Hace tan solo unos años que se inició la paulatina jubilación de los llamados baby boomers, y las estadísticas indican que los millenials constituirán el 50% de la fuerza de trabajo en 2020. Estos traen consigo nuevos valores, entre ellos, la necesidad de interacción, feedback y colaboración en sus entornos laborales. Parece necesario, por tanto, una adaptación de los principios tradicionales de las firmas a estas nuevas expectativas.

Del mismo modo que la llegada de la generación X, con un masa crítica influyente de mujeres, implantó con fuerza las políticas de conciliación en las empresas, debemos esperar que el nuevo relevo suponga una mayor apertura a entornos de mayor confianza y cohesión social.

Si ya resulta incómoda la gestión de personas clásicas por lo intangible de la función, el salto a la creación y el mantenimiento de sistemas sociales en la empresa parece, hoy, inabordable. Lo veo viable en algunas multinacionales con muchos recursos y, sobre todo, en sectores como tecnología, con demografías de empleados jóvenes y con demanda en el mercado laboral.

Por su parte, la interacción está más garantizada en firmas pequeñas, que basan sus procesos y políticas en contactos cercanos e informales. Sin embargo, para la gran mayoría de las empresas grandes, creo que tendremos que esperar a que este relevo generacional se materialice para resolver el diseño de estas (ansiadas para algunos) comunidades de trabajo.

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