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Cómo convertir conflictos en oportunidades

Las alianzas sectoriales no solo permiten ahorrar costos, evitar confrontaciones y mantener clientes, sino que, en épocas turbulentas, pueden transformarse en el factor que permita atravesar la crisis y hasta fortalecer a las organizaciones.

Las alianzas sectoriales siempre son un plus para las empresas. Permiten ahorrar costos, evitar confrontaciones, mantener clientes, mejorar su funcionamiento y abaratar costos, entre otros beneficios. Y, en tiempos en los que la economía se complica y los conflictos entre las partes suelen incrementarse, pueden ser además el factor que permita atravesar la crisis o el conflicto de intereses y hasta salir fortalecidos. Para alcanzar estas alianzas estratégicas, la buena comunicación y la contratación de líderes con las cualidades indicadas hacen la diferencia. Pensar en el corto plazo, definitivamente, no ayuda.

En momentos en que la cuerda parece tensarse entre una organización y los diferentes sectores con los que interactúa, "nosotros creemos en el poder de la negociación y el diálogo", dice Mariana Schoua, presidente de Duke Energy Argentina. Y agrega que también apuesta a "las relaciones sostenibles, es decir, que sean productivas y que creen valor para todas las partes y, por lo tanto, que se sostengan en el tiempo". Para la ejecutiva, "parece fácil, pero hay muchas empresas que prefieren sacar una ventaja inmediata aún a riesgo de dañar la relación".

Y es que, como sugiere Alberto Bethke, CEO de Olivia, empresa de consultoría dedicada a procesos de transformación organizacional, la compañía debe ser muy clara cuando define cuál es el objetivo común que une a todos los sectores -ya sea que se encuentren dentro o fuera de la empresa-, para así lograr que los intereses de cada uno de ellos "se vuelquen siempre para el mismo lado". Básicamente, hacerles entender a todos los involucrados que "están en el mismo barco y después ver qué parte le toca a cada uno", grafica.

Y, a esto, Bethke le añade que, cuando existe una tensión muy fuerte entre diferentes sectores, "es porque, generalmente, la mirada que se tiene es a corto plazo". De acuerdo a su experiencia, es en el largo plazo cuando se pueden conseguir acuerdos más amplios, escuchar a las distintas partes y encontrar la solución de fondo.

Premiar a los más valiosos

Para conseguir acuerdos más amplios y que se extiendan en el tiempo, el CEO de Olivia pone como ejemplo la manera en que una compañía y sus proveedores pueden negociar y sacar ventajas mutuas cuando la situación económica no atraviesa el mejor momento, sino, más bien, todo lo contrario. Y es que esta etapa puede ser la oportunidad para que la empresa modifique las modalidades de contratación con sus diferentes proveedores y las extienda, en aquellos casos que considere que tienen un valor diferencial.

Es probable, según la opinión de Bethke, que los proveedores se muestren más abiertos a "aceptar alguna baja o una menor alza en el precio, a cambio de un contrato a mucho más largo plazo". Y esto suele traer como consecuencia que se conviertan en actores muchísimo más eficientes a la hora de suministrar a las compañías.

Desde Tetra Pak también proponen construir esta clase de vínculos con sus principales proveedores. Con ellos, afirma Javier Quel, director General de la compañía, "tenemos acuerdos a largo plazo, con lo cual trabajamos en un clima de confianza donde tratamos de resolver los problemas para lograr una situación de ganancia para ambos".

En Tomate Algo, que se dedica a alquilar barras móviles para eventos sociales como fiestas corporativas y cumpleaños, entendieron las ventajas que se pueden alcanzar al establecer las alianzas estratégica con sus proveedores. Por ejemplo, este año, en el que la inflación parece que seguirá siendo la regla, y no la excepción, podrán congelarles los precios a aquellos que contraten sus servicios con anticipación.

Tal como explica Sebastián Policaro, CEO y fundador de la firma, pueden ofrecer este diferencial a los interesados en contratar sus servicios gracias a que sus proveedores les permitieron comprar grandes volúmenes de mercadería. A partir de esto, lograron generar un sobrestock, que es lo que les permite ofrecerles a sus clientes la posibilidad de abonar el 100% del precio del servicio contratado con hasta un año de anticipación, sin que el valor sea actualizado según la inflación registrada al momento en el que finalmente se realice el evento.

También lograron llegar a un acuerdo con los fabricantes de hielo, un bien que, cuando aumentan las temperaturas, se vuelve escaso. El arreglo al que llegaron es que, si mantienen un determinado volumen de compra mensual, en los meses de extremo calor tienen garantizado el hielo que precisen para ofrecer sus servicios sin inconvenientes y con la misma calidad que el resto del año.

Pero no solo las empresas pueden aliarse con sus proveedores y obtener beneficios, sino también el propio Gobierno. Como sugieren desde Olivia, puede ocurrir que, en momentos complicados para la economía del país, los funcionarios acudan a aplicar medidas conceptualmente similares a "Precios Cuidados", para acompañar durante esa etapa a los consumidores, para que su bolsillo no se vea tan afectado.

Un ejemplo podría ser que determinadas empresas que se dedican a la producción de los elementos que forman parte de la canasta básica congelen sus precios en las góndolas por un determinado período, pese a que haya inflación. A cambio de esto, el Gobierno podría comprar ciertos volúmenes de estos mismos productos y destinarlos a las diferentes dependencias del Estado, o bien otorgarles ciertos subsidios o ventajas impositivas.

El personal como agente de cambio

Tal como afirma Laura Rodríguez, gerente de Leadership & Development de Von Der Heide, "el mundo del trabajo evolucionó y también la forma en que las organizaciones abordan los conflictos". De hecho, señala que se pasó de la postura de "ocuparse de resolverlos" a "cultivar vínculos" para que, cuando surjan inconvenientes, no se interprete como un conflicto sino como desafío que requiere la "intervención de varias partes para buscar el mejor camino a seguir". Y remarca que se trabaja desde la anticipación "para crear un espacio continuo de mayor cercanía, donde cultivar el employee engagement es clave".

De esta manera, concluye Rodríguez, la evolución consiste en pasar de "la búsqueda de la verdad o la razón" a la "construcción conjunta", en donde se permiten los errores y se fomenta la expresión de desacuerdos, que facilitan las instancias de aprendizaje conjunto. Como consecuencia de esto, "se generan relaciones más simétricas, vínculos cercanos y conversaciones sinceras en un contexto de feedback continuo y recíproco".

Si el empresario logra hacerles entender a sus empleados, por ejemplo, en un momento de crisis, que todos tienen el mismo objetivo -que en este caso sería que la compañía sobreviva-, quizás pueda lograr que los reclamos por ajuste salarial acordes a la inflación registrada puedan esperar. En vez de que se viva como una etapa de conformación en la que los intereses son contrapuestos: unos quieren ganar más -o al menos no perder capacidad de compra- y los otros, achicar los gastos.

Por caso, se podrían acordar "alternativas no monetarias que mejoren la calidad de vida de la gente", como afirman desde Olivia, y que, a la vez, tengan un impacto en el bolsillo de manera indirecta. Una alternativa podría ser que determinados días a la semana los colaboradores trabajen desde casa. De esta manera, se ahorrarían el costo que implica comer fuera de casa y el traslado (ya sea el pasaje en transporte público o la nafta y todos los gastos que conlleva moverse en auto).

Otra alternativa podría ser variabilizar un porcentaje del salario, es decir, reducir el monto que los empleados venían cobrando, por un tiempo. De esta manera, la empresa se compromete a que, cuando vuelva a los niveles de rentabilidad que solía tener, les otorga bonos o compensaciones a aquellos que aceptaron el ajuste durante la etapa crítica. Esta herramienta puede ayudar, además, a evitar despidos.

Bethkem pone otra opción a modo de ejemplo: cuando la organización se encuentre sin la capacidad de poder ajustar los salarios de sus empleados, puede aprovechar para concretar ciertas mejoras que venían siendo postergadas. Por ejemplo, brindar niveles de seguridad más elevados para, de esta manera, reducir los riesgos de accidentes, o bien promover un ambiente más seguro en el caso de las plantas industriales, con la reducción de contaminación o la emisión de ciertos gases.

"Cuanto más rápido se involucre a los actores que están afectados en el conflicto, ellos se convertirán en agentes de cambio en vez de sus víctimas", afirma Horacio Cortese, director de Nexi Consultores y del Programa de Certificación de Coaching de Equipos. Y pone como ejemplo para plasmar esto lo que ocurrió en la industria automotriz tras la crisis de 2001. "Implementaron suspensiones del personal, reduciendo el costo laboral y brindando planes de capacitación, a la espera del cambio de situación", dice Cortese, y aclara que este tipo de decisiones fueron tomadas entre el gremio y las compañías de manera consensuada.

En el caso de Tetra Pak, además, aplican una política para mantener una buena relación con aquellos empleados que no se encuentren sindicalizados: a principios de cada año, les anticipan el incremento salarial del semestre. Y, además de esto, para esta parte de su personal, tienen "un sistema de reconocimiento de bono por desempeño, además de incremento en base a mérito", explica Quel.

La importancia de un buen líder

La clave para que los conflictos se conviertan en oportunidades está en contratar "personas con fuertes competencias de liderazgo, comunicación y negociación, que logren acuerdos en donde todas las partes se beneficien, aún resignando en algunos momentos, tomando ventajas en otros", recomienda Cristina Bomchil, directora Ejecutiva de Valuar.

El problema, en muchas organizaciones, es que "los jefes, supervisores o mandos medios no tienen un perfil adecuado y los skills correspondientes para tratar o negociar con los representantes gremiales", consideran Vilma Vaccarini y Ariel Cocorullo, que dictan un Programa de Contextos Sindicalizados in company. Y esto se lo adjudican, muchas veces, a falta de capacitación y/o formación de los mismos o por políticas empresariales, "que soslayan dichas posiciones, centralizando en Recursos Humanos únicamente la relación con el gremio".
Además, ambos destacan que el componente más importante para establecer alianzas es "generar espacios de comunicación a través del diálogo y la negociación, propuestos en principio por las empresas pero que también hacen a la gestión de los sindicatos".

Una postura similar sostiene Matías Ghidini, general manager de GhidiniRodil, ya que afirma que los ejes sobre los cuales apoyar la gestión con los diferentes sectores son "una comunicación proactiva, sincera y recurrente. Salir a decir lo que está pasando, actualizando la información conforme la realidad lo demande". Y agrega que otro punto esencial es la "coherencia y cumplimiento de la palabra: evitar el over promise". De acuerdo a sus sugerencias, es preferible ser sincero, aun cuando haya que dar malas noticias, que "evitar darlas, con promesas que se saben no serán cumplidas".

O bien, como afirma Marcelo Brandariz, associate partner de PwC Argentina, la mejor manera de plantear la existencia de un problema que afecte a la compañía y, como consecuencia a los distintos sectores, es tomarse el tiempo necesario para analizar las diferentes variables, porque responder de manera espontánea "puede llevar a asumir compromisos o dar respuestas sobre las que luego no podamos cumplir y eso genera mucha complejidad y desconfianza en las negociaciones".

Es por ello que Brandariz recomienda que "hay que seleccionar bien quién nos va a representar, el mensaje y los distintos escenarios y resultados posibles. No todos los problemas y las soluciones son las mismas". Y agrega: "Es fundamental conocer con quién me tengo que sentar a negociar y la historia del relacionamiento. Sobre esa base las decisiones se toman a medida y con el debido conocimiento".

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