Miércoles  22 de Julio de 2015

CONSULTORAS: LA HORA DEL THINKING PARTNER

Las firmas especializadas dan un paso más allá del reclutamiento para convertirse en socios estratégicos de las compañías, tanto en sus objetivos de negocios como a la hora de canalizar el desarrollo de las organizaciones.

Profesionales mejor posicionados a la hora de elegir qué empleo tomar; diferentes generaciones conviviendo en un mismo proyecto; jóvenes con valores, hábitos, estilos y necesidades distintas; empresas que necesitan desarrollar y difundir su marca empleadora; una creciente globalización, producto de las nuevas tecnologías, que fomenta el trabajo colaborativo y dinamiza las relaciones laborales, al ser todo más rápido y estar todos conectados de forma remota. Estos son sólo algunos de los cambios que las organizaciones están vivenciando y que impactan, de forma directa e indirecta, en el (nuevo) arte de la consultoría.


El mundo del trabajo viene cambiando cada vez a mayor velocidad. Tanto que, según Juan Carlos Martínez, gerente de RR.II. de Bayton Grupo Empresario, tarde o temprano, dejará de existir tal como se lo conoce hoy. Ante este escenario, la práctica de la consultoría en RR.HH. viene adaptándose ante las nuevas demandas y desafíos para no quedar al margen de estas transformaciones.


A diferencia de hace una década atrás, actualmente, las compañías les exigen mucho más a las consultoras. El impacto de los nuevos paradigmas llevó a las empresas a plantear otras demandas y a las consultoras a revisar sus prácticas y modos tradicionales de intervención, que ya no responden a los desafíos que el entorno plantea, señala Marcela Petrillo, country manager de Von der Heide Argentina. "En los últimos años, se dejaron atrás las prácticas que siempre se realizaron sin cuestionamientos, para entender que hay que evolucionar", agrega Alejandro Mascó, socio de Humanbrand.


Para Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom, el cambio en las expectativas de quienes contratan consultoría para sus empresas ha sido significativo. Ahora, hay una mayor demanda en lo que se refiere a las intervenciones transaccionales y al abordaje sistémico que se espera.

"Nadie quiere intervenciones fugaces o la eternización de la consultora en la empresa para sacar a la luz los temas clave que deberían haberse levantado en la pre-venta o durante una etapa de diagnóstico. Lo mismo ocurre con el consultor que interviene exclusivamente en su área de especialidad sin tener en cuenta el impacto en otras áreas de la empresa o incluso en la dificultad de las personas involucradas en incorporar y gestionar los cambios propuestos", describe el CEO.


Rossi sostiene que la intervención de la consultoría debe estar alineada con los objetivos del negocio del cliente y con la necesidad de dejar en la empresa capacidades instaladas para mejorar procesos clave. "Se espera que el consultor tenga un rol no sólo de asesor experto, sino de thinking partner (socio de pensamiento), papel que viene ganando terreno como concepto en el mundo", destaca Petrillo.

El nuevo papel

Este rol de socio estratégico del consultor compite, en algunos aspectos, con los centros de expertise de las empresas, que surgen ante la necesidad de ahorrar costos y hacer más eficientes los procesos internos. Esta tendencia, nacional e internacional, viene impulsando al mundo de la consultoría a buscar diferenciarse y brindarle al cliente un valor agregado.


Ana Renedo, socia de Up Talent Solutions, afirma que la demanda de flexibilidad por parte de los clientes, su necesidad de resultados de corto plazo y sus presupuestos más acotados llevaron a las consultoras a redefinir sus estructuras y cambiar sus servicios. De hecho, hace hincapié en cómo, a nivel mundial, fueron surgiendo pequeñas consultoras con un perfil boutique, formadas por profesionales que se desarrollaron en las grandes.
Muchas de estas consultoras, con la intención de posicionarse en nichos del mercado y bajo la premisa de que el mundo del trabajo del futuro es el de la especialización, comenzaron a diferenciarse por nivel de seniority y por industria. "La especialización en la búsqueda de profesionales para determinadas industrias se convierte en un eje clave en la práctica de la consultoría. Hoy, hay agencias especializadas por seniority de las posiciones, como así también por industrias, ya sea de Agro, Consumo Masivo, Farma y demás", ejemplifica Ezequiel Palacios, director Asociado de Glue Consulting.


Poder especializarse a la hora de brindar un servicio es una herramienta que, además de permitir diferenciarse de la competencia, responde a una necesidad del sector que, en el caso de reclutamiento y selección, muchas veces encuentra escasez de perfiles.


Mascó observa que, en el país, esto ocurrió con los negocios de tecnología e industria, que tuvieron mucho avance y demanda de candidatos en los últimos años. "En ese momento, el rol del consultor es poder ser creativo para encontrar los mejores recursos en el mercado y pensar y repensar junto a las organizaciones las necesidades de manera más amplia", sostiene.

Trabajo 3.0

En este contexto, otro desafío que cambió radicalmente la lógica del negocio de RR.HH. son los avances tecnológicos y, particularmente, la aparición de la red social LinkedIn, que hicieron que las redes de contactos sean mucho más accesibles para todos. Mientras que, antes, el valor de una consultora estaba puesto en su base de datos que, según Palacios, era el corazón del negocio, hoy la diferenciación de su servicio está migrando hacia una instancia estratégica.


La aparición de estas herramientas hizo que las barreras de entrada al negocio de las consultoras sean mucho menores y que, por lo tanto, la competencia aumente. Por eso, Palacios insiste en que es preciso brindar un excelente servicio en todos los procesos con foco en el negocio porque las compañías exigen buenos resultados y, de no verlos concretados, les resulta más fácil hacer un cambio entre las varias compañías que hay en el mercado.


Lo que hará la diferencia entre unas y otras está, según Mascó, en que los consultores comprendan que necesitan estar más cerca del negocio del cliente, entenderlo, acompañarlo y conocer cada vez más la cultura de la compañía. En el caso de reclutamiento, es importante tener en cuenta estos conceptos para que los candidatos presentados a la empresa respondan a la cultura. "Es tan importante poder entender el fit (encaje) cultural como el técnico, porque una persona que tenga los requisitos técnicos, pero no el fit cultural, será empujada al fracaso", advierte.


Matías Ghidini, gerente General de Ghidini Rodil, coincide en que el genuino valor de la consultoría está en integrar al trabajador y no en seleccionarlo. Esto implica dar un servicio en que el trabajo no sea transaccional, sino que, una vez que el candidato ingresa, el vínculo continúe, brindando un valor agregado. "Con el objetivo de generar una relación a largo plazo, tanto con el cliente como con los candidatos, un acompañamiento bien hecho, en tiempo y forma, amplía las posibilidades de éxito de que el candidato se quede más tiempo en la empresa", explica Palacios.


Sin embargo, para Petrillo, hay tendencias que hacen que el reto para el consultor esté más allá de la permanencia del empleado. "Frente a un escenario en el que gana lugar el empleo por proyecto y la aceptación del profesional contratado de forma externa pero integrado a los equipos, el desafío está en contribuir con intervenciones que optimicen el clima organizacional y generen una visión de futuro en los equipos", sostiene.


Marcela Romero, gerente Comercial de Selección Permanente de Manpower, también observa que el rol de los consultores dejó de limitarse a la búsqueda y reclutamiento masivos para concentrarse en generar estrategias para cada cliente. "En un contexto en el cual el 63% de los empleadores argentinos manifiesta tener inconvenientes para cubrir categorías de puestos específicos, es más importante que nunca ‘afinar’ las estrategias para ayudar a las organizaciones a captar el mejor talento", afirma.

Detrás de las búsquedas

Así, ante un entorno altamente cambiante y competitivo, las consultoras están profesionalizando sus servicios pero, a su vez, realizando un trabajo de diversificación de productos a partir del cual, además de reclutamiento, ofrecen management assessment, mapeos de mercado, estudios de compensaciones, análisis de clima organizacional y hasta actividades para el desarrollo de liderazgo, entre otras, enumera Sofía Scagliotti, gerente de Negocios Regional de Valuar. "En los Estados Unidos y Europa, hay firmas cuyos ingresos provienen mayormente de estos servicios, que no son estrictamente de búsqueda. En la Argentina, es una tendencia creciente", explica Cristina Bomchil, directora Ejecutiva de Valuar.


Es esta diversidad de oferta y demanda la que lleva a Renedo a concluir que brindarle la mejor solución al cliente pasa por entender qué es lo que necesita y, probablemente, combinar en una solución diferentes elementos, ya sea para capacitación, selección, desarrollo o compensaciones.


Desde su experiencia, Ghidini destaca que las empresas necesitan apoyo externo para gestionar la convivencia intergeneracional y para darse a conocer como empleadores, difundiendo su marca. "Por ende, los servicios de consultoría debieron incorporar la gestión de estas dos variables, para realmente convertirse en soluciones verdaderas que agreguen valor", comenta.


Entonces, sea para alinear a una gerencia con la estrategia, desarrollar un programa de marca empleadora, acelerar la adopción de un nuevo sistema, reclutar o llevar a cabo un entrenamiento, el desafío que tienen las consultoras es poder vincular cualquier intervención de gestión de cambio que realicen, no sólo con los objetivos de ese negocio, sino también con las expectativas de una dotación cada vez más diversa.


Según Rossi, de Whalecom, la diversidad del mercado de este siglo debe ser atendida a partir de la customización de las estrategias que ofrece la consultora. Así, da por finalizada la máxima de one size fits all, en donde existe una talla única para todo, y abraza a la era de la customización.


"El mejor negocio está en entender los objetivos de largo plazo de los clientes y hacer el mayor esfuerzo para que cada intervención propuesta resuelva una problemática puntual del hoy y deje alguna capacidad instalada para que la mejora propuesta sea autosustentable en el tiempo", afirma Rossi.


En esa línea, Renedo hace referencia a una tendencia mundial en la cual pequeñas consultoras forman alianzas con otras firmas para atender y resolver problemáticas específicas de los clientes, aunque localmente todavía este enfoque no está tan difundido, porque el mercado de consultoría "no tiene tanta madurez".

Adaptarse a la nueva era

Por su parte, Petrillo enfatiza que el consultor debe comprender que su nueva función es co-crear una solución con su cliente a partir del contexto específico de esa compañía, que también enfrenta nuevas exigencias por parte del mercado. "Ya no se espera que la consultora aplique tanto conocimiento, sino que co-construya conocimiento y soluciones. Este nuevo abordaje es un desafío para ambas partes, que debemos establecer relaciones mirando al futuro", sostiene.


Para Mascóm, de Humanbrand, la clave para ofrecer este acompañamiento más estratégico, con mayor análisis y diagnóstico interno, está en saber escuchar al cliente, ayudar a descodificar sus requerimientos y responder de manera creativa para mirar de forma más estratégica las decisiones que deben tomarse para el desarrollo de la organización y sus recursos a mediano y largo plazo.


Como menciona Renedo, no es que cambia dónde está la demanda del cliente, sino que lo que debe adaptarse es la oferta y los contenidos para dar la mejor respuesta. "Las propuestas diferenciadoras que provean las consultoras están basadas en responder y resolver con ingenio los dilemas de esta era, soltando las prácticas que abrazaron durante tantos años", agrega Petrillo.


Aplicando el darwinismo en la consultoría, Renedo concluye: "Los que sobreviven no son ni los más fuertes ni los más inteligentes, sino aquellos que tienen mayor capacidad para adaptarse a los cambios".

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