Abril: "Se necesita consenso para tomar decisiones"

Ingeniero electrónico por la UBA, Carlos Abril vivió diferentes etapas en su vida profesional. Desde experiencias en el exterior hasta fusiones y adquisiciones, sin contar los vaivenes propios del mercado. Desde 2013 se desempeña como CEO para la Argentina, Colombia y Uruguay de Atos, una firma internacional proveedora de servicios de IT. El año pasado, sumó a Perú. En total, tiene bajo su órbita alrededor de 1.100 empleados. "Si bien al principio de mi carrera quería trabajar en electrónica, después me fui orientando a la parte comercial", cuenta. Después de experiencias en Techint y Siderca, surgió la oportunidad de hacer una pasantía en Siemens.

Gracias a ese programa, durante dos años pasó por todas las áreas de la empresa, lo que lo confirmó a seguir camino por el área comercial. Su primera responsabilidad fue como Product manager. Al poco tiempo, se fue a Alemania. "La experiencia internacional es muy importante, porque salís de la perspectiva local. Me di cuenta de que es difícil encontrar profesionales tan completos como los argentinos. Conocer otra visión te ayuda a orientar la gestión a lo que realmente puede tener éxito", asegura. También rescata la cultura de una multinacional europea: "Hay mucha consideración y valoración del empleado. No sos simplemente un asset que, si no rinde, se va. Se trabaja mucho en los planes de carrera, el diálogo y la comunicación interna".

A los dos años volvió a la Argentina y se hizo cargo de una dirección comercial. Pasó por la división Siemens Itron, trabajando en incubación de proyectos en plena época de las puntocom. Pero el combo crisis local y explosión de la burbuja lo llevó a aprovechar los recursos locales para exportar servicios. Y, a los pocos años, se volcó a la transformación digital. En 2011, Siemens, por una decisión estratégica local, vendió el área de Informática, que fue adquirida por el grupo francés Atos.

De su paso por las tierras europeas trajo consigo el concepto de flexibilidad y adaptación que es necesario tener frente al entorno. "No significa que no haya que tener una guía, pero sí ser flexible y adaptable. El manager de saco y corbata, rígido, detrás del escritorio y al cual llegabas nunca no es el modelo que adoptamos acá. Menos en una empresa de tecnología como esta, en la que, entre las casi 1.000 personas que tenemos, el promedio de edad es de 30 años", asegura.

- ¿Y cómo es la gestión de los jóvenes?

Tienen un modelo mental totalmente distinto y el factor más importante es la tecnología, que les modeló la forma de desarrollarse, interactuar y pensar. Ningún manager puede dejar de tener a la tecnología como elemento clave en su tablero de control. Son chicos que empezaron una carrera profesional y tienen las mismas expectativas, ambiciones e intereses que teníamos nosotros de crecer, desarrollarnos, capacitarnos. Pero, en otro contexto. Entonces, quieren lo mismo, pero lo quieren ya. El desafío es cómo mantener la atención y el interés. Además de que, con las crisis de las últimas décadas, también se rompió el contrato que había entre la empresa y el empleado de una relación para toda la vida.

- ¿Cuál es la rotación?

Es del 20%, por debajo del mercado, que es de alrededor de 25%, pero igual significa que, por año, se van 200 personas de la empresa y entran otras 200. Esto rompe muchos paradigmas de la industria tradicional. Más allá de que queremos que la gente entre y se quede, también hay un interés económico de no incurrir en un montón de costos "ocultos" de volver a formar a la gente, rearmar equipos de trabajo...

- ¿Cómo lo hacen?

Tenemos un programa global que se llama Well Being at Work que incluye actividades como una cierta forma de recompensar y reconocer al colaborador más allá del salario. Hay una pata orientada al bienestar personal. También tenemos muchas opciones de remote working, muy dinámico, de acuerdo a la necesidad de la gente. Y programas de premio. Todo es híper dinámico, porque lo que funciona este año no necesariamente lo hace el que viene. Y, en los próximos meses, nos estamos mudando a un edificio nuevo en el Distrito Tecnológico, en Parque Patricios, con un layout y un entorno pensados a partir de cómo son los grupos de trabajo.

- ¿Cómo se acerca a la gente?

Al ser 1.000 personas, y con esta rotación, hay mucha gente a la que no conozco. Organizamos una vez por mes un chat con el CEO. Ahí pueden preguntarme y plantearme cosas, muy abierto y sin censura. Además, como más de la mitad de los empleados trabajan en la oficina del cliente, armamos desayunos, en una mesa de no más de 15 personas, para conocernos y escuchar a la línea. También hago almuerzos con los Project managers, que es muy importante porque son el primer nivel de conducción. Tienen responsabilidades y gente a cargo, pero a su vez están en la trinchera con el cliente y la problemática interna de cada compañía. Es fundamental porque transmiten el mensaje, los valores y los requerimientos al 80% de la gente que está trabajando en la línea.

- ¿Cómo se crea una cultura pasando por tantas fusiones y adquisiciones?

Atos es una empresa que creció de forma permanente con esta estrategia. Cada dos años, hace una compra de una compañía grande, por lo que la cultura es dinámica. Se evalúa lo mejor y lo peor de cada organización, se toma lo mejor y se le busca dar el "contenido Atos" a lo demás. Haber tenido la visión general de una empresa me ayudó con los programas de integración de las firmas nuevas, que vienen con su cultura, su sistema y su gente.

- ¿Están buscando empleados nuevos?

Tenemos 100 posiciones abiertas y no las podemos cubrir. De hecho, se diversificaron las fuentes de sourcing de recursos, e incluso contratamos gente del interior que trabaja de forma remota, además de extranjeros que vienen a trabajar a la Argentina. Es un problema estructural. Las carreras técnicas están estancadas en cuanto a la cantidad de graduados por año y no hay incentivos suficientes a nivel gubernamental. Estamos buscando de todo: programadores, especialistas en arquitectura, analistas, desde junior a senior, y de distintas tecnología.

- ¿Cómo trabajan este desafío?

Cada vez se nota más la necesidad de formar, con lo cual desarrollamos "escuelitas". Vemos que de tal perfil vamos a necesitar una determinada cantidad de recursos, hacemos una "escuelita" de esa tecnología y formamos a gente que quiere otro desarrollo, para que puedan saltar a otra área. Para orientarlos, tenemos una herramienta, Universo Atos, donde están mapeadas todas las posiciones de firma, los skills necesarios y la carrera en función de ello. Los cursos están disponibles para que los hagan y actualicen sus CV. Entonces, cuando hay una búsqueda, se hace primero a nivel interno. Genera resistencia por parte de los jefes, pero cuando hay promoción o desarrollo de la persona, la regla número uno es que el supervisor tiene que apoyarlo y no quejarse.

- ¿Cómo está el negocio?

La primera mitad del año fue muy buena. Estamos creciendo casi 40% en volumen de actividad respecto del año pasado. En cuanto a rentabilidad, se mantiene dentro de lo que nos exige el grupo, pero cuesta, porque crecer significa inversiones y contratar talento. El sector público está creciendo en su demanda de infraestructura de tecnología. Como Atos es partner del Comité Olímpico Internacional, también estamos avanzando para un acuerdo por los JJ.OO. de la Juventud 2018, que son en Buenos Aires. Es otra oportunidad para los recursos internos que tenemos identificados como talentos con potencial.

- ¿Cuáles son los principales valores que destaca en la gestión?

Además de anticipación, flexibilidad y adaptabilidad, la curiosidad. Se habla mucho de innovación, pero es el resultado, porque la curiosidad es lo que te lleva a ser innovador. Hay que ser curioso y avanzar aunque implique chocarse 10 veces contra la pared. La innovación viene de aplicar conceptos no tradicionales o ajenos a la materia para lograr un resultado mejor. El concepto de manager omnipotente ya no existe. Estamos todos dentro de una red, por lo que es clave buscar el consenso para tomar decisiones y cuidar a nuestro asset principal, que es la gente.

- ¿Cómo es su estilo de liderazgo?

Trabajo muchísimo en equipo. Soy coach de rugby infantil y enseño esos valores: cada uno tiene un rol para cumplir y tiene que hacerlo de la mejor forma, pero también hay que estar dispuesto a cambiar de posición y estar comunicado con los demás para entender el entorno. Si bien es mi función tomar decisiones, lo hablamos con todas las áreas para tener un análisis y entendimiento de los riesgos y oportunidades, y tomar el camino más apropiado. La interacción que busco con el equipo se da con el cliente y, eventualmente, con un partner. Dentro del contexto, los ejes son el trabajo en equipo, la búsqueda de consenso y la toma de decisiones.

Hoja de ruta

Carlos Abril es ingeniero electrónico recibido en la UBA y ejerce su cargo como CEO de Atos Argentina, Colombia y Uruguay desde 2013, a cargo de 1.100 personas la región. El año pasado, además, sumó a Perú.
Antes, fue CEO de Atos Chile y director de Ventas para Latinoamérica. Entre 2003 y 2011, ocupó diferentes posiciones de dirección para la región en Siemens IT Solutions and Services, con foco en las áreas de Transporte y Sector Público.
Realizó estudios de posgrados en el IAE y la UADE. Sus hobbies son el golf, los viajes y la lectura. Además, es coach de rugby infantil. Tiene 52 años, está casado y tiene dos hijos.