Retener talento, un arma de doble filo: por qué puede destruir una empresa

"¿Cómo hacemos para que los jóvenes no se vayan de la empresa?", es una pregunta que escucho, todavía, bastante seguido.

Y, como si fuera un resfrío, creamos una rápida aspirina: "Programa de Retención de Talento". Le ponemos unas iniciales interesantes, hacemos un PowerPoint (o un Canva, para mostrarnos modernos), defendemos un renglón en el presupuesto e implementamos al año siguiente: anunciamos el lanzamiento formal del PRT y, mes a mes, damos los beneficios que habíamos planeado.

Pero los jóvenes se siguen yendo. Y los no tan jóvenes ven todo nuestro esfuerzo por retenerlos, y amenazan, también, con irse. El resfrío no era un resfrío, y la aspirina solo lo empeoró ocultando el verdadero problema.

"Claro, el problema no es cómo hacer que no se vayan, sino lograr que nos elijan", piensa rápidamente el lector. Hacemos, entonces, la segunda versión del PRT, un poco más basada en valores: colgamos cuadritos con la misión y visión, capacitamos más y celebramos todo.

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Las cosas mejoran y la gente nos elije todo el tiempo. Lo logramos, ¿no? A veces, un logro a corto plazo es un fracaso a largo. ¿Cuánto falta en esa empresa para que frases como "Siempre lo hicimos así" o "Acá, el jefe soy yo" se instalen en la cultura de una organización con tanta antigüedad?

La retención de talentos, por las buenas o por las malas, suele atentar contra la evolución de la empresa. Recuerdo un jefe, Joe, que me desafió: "Tu turnover debe apuntar a 0%", me dijo. Con turnover se refería a la  porción de empleados que dejaba la compañía al año. Es una lástima que Joe se haya retirado, porque por más que aprendí muchísimo de él, minimizar el turnover genera el mismo problema: una estabilidad de personal terriblemente dañina.

La rotación de personal es molesta y cara. Debemos definir perfiles, buscar reemplazos, correr el riesgo de que no funcionen, capacitarlos, rogar porque no se vayan enseguida.

Peor aún, pedirle a IT que cree los usuarios -y no se olvide de dar de baja los anteriores- y mandar a hacer tarjetas personales a la imprenta (son parte del PRT, claro).

En cambio, que el personal no rote es mucho más tranquilo y barato: nos conocemos, construimos confianza, cada uno sabe qué hacer...

Claro, porque "siempre lo hicimos así". En otras palabras, que el personal no rote es cómodo y garantía de que la empresa no va a poder reinventarse a nivel general o desarrollar los miles de cambios constantes que tiene que hacer para mantenerse vigente a largo plazo.

La rotación es sana. Tal vez uno de los análisis más interesantes que me presentaron como CEO fue la comparación de antigüedad promedio por sector de la empresa. Fue mucho más rico porque previamente, con mi equipo, habíamos rankeado los sectores por cuánto innovaban. Cruzando ambos datos fue evidente: escoba nueva barre mejor.

La correlación era perfecta, a mayor antigüedad menor propensión a innovar. Deberíamos prestarle más atención al saber popular, porque el corolario de ese dicho es que escoba vieja deja de barrer y, en una empresa súper innovadora, teníamos varias de esas. 

El cambio tecnológico llega para todas las organizaciones, sin excepción. De hecho llega con más fuerza para las que dicen "aquí no va a pasar".

No olvidemos que todas las empresas que se fundieron por quedarse en el pasado se clasifican en las que estaban distraídas o las que vieron el cambio venir y decidieron que eran inmunes.

Las personas dentro de una organización somos como las células en un humano: se estima que cada siete años cambian todas, a diferentes velocidades.

Imaginemos a un equipo de dermatólogos lanzando el "Plan de Retención de Células de la Piel", porque duran solo 30 días. Tanto en un cuerpo humano como en las empresas, la renovación constante es condición necesaria -aunque no suficiente- para el éxito.

Y un "Programa de Retención de Talentos" bien o mal hecho va, exactamente, en dirección opuesta. ¿Y entonces qué hacemos? La descripción es fácil, la implementación, un desafío: debemos eliminar toda la fricción de la entrada y salida de personas a la organización.

¿Inducción? Que desaparezca, debe ser todo autoevidente. ¿Perfiles? Definidos y revisados proactivamente, siempre actualizados, no solo cuando necesitamos a alguien. ¿Búsquedas? Invirtamos en la marca empleadora para que los candidatos ideales se presenten continuamente. De hecho debemos entrevistar continuamente. 

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¿Desvinculaciones? Siempre evitando las sorpresas y empatizando, debemos saber que evitarlas no le hará bien ni a la empresa ni a la persona.

Llevada esta organización sin fricción al extremo, la contratación de consultoras, especialistas o freelancers será una alternativa a contratar empleados y, como tal, deberá decidirse por la misma área. De hecho, de empleado a proveedor y viceversa será un camino, claro, sin fricción.

¿Contratará Recursos Humanos a los freelancers o Compras a los empleados? El área de Recursos Humanos se enfrenta a dilemas como este todo el tiempo: abrazar el cambio o abrazar el pasado.

Confundimos el objetivo del área: es, en mi opinión, lograr, a través de las personas, maximizar el resultado de la compañía a largo plazo. Cuidar a las personas es, a veces, un medio para lograr ese objetivo. Pero sin empresa no hay personas.