Algunas startups tienen la ventaja de poder fracasar en silencio, lejos de las primeras planas de los medios. No es usual que un emprendimiento joven, nacido en Indie Go Go—la plataforma de crowd sourcing más importante de los Estados Unidos—tenga que salir a dar explicaciones cuando el presidente de la primera potencia del mundo se lleva puesto, con una orden ejecutiva —el equivalente estadounidense a un Decreto de Necesidad y Urgencia (DNU)— al producto estrella y, con él, a su modelo de negocios. Pero es lo que le pasó a la argentina Bluesmart, la niña bonita de las startups de base tecnológica locales,que se hizo de abajo pero logró que usaran sus valijas inteligentes personalidades de la talla de Barack Obama y Richard Brandson. La aventura empezó con Tomás Pierucci (34) en 2013 aunque, en concreto, hay que remontarse unos 10 años antes para entender el nacimiento—y la caída—de Bluesmart. Entonces Pierucci era un adolescente,recién salido del secundario, pero a quien ya le había picado el bichito emprendedor. En su San Isidro natal notó una tendencia.“El negocio de los buzos de egresados estaba dominado por un par de empresas que cobraban fortunas a los chicos. Había un nicho desatendido. Así creó, con 18 años y mientras estudiaba Marketing en UCES la compañía que, hoy, es su centro de operaciones,su lugar en el mundo, Little Blue.

Apasionado pero impaciente, Pierucci descubrió, a los pocos años, que su vida lo aburría.Disfrutaba más los viajes que realizaba por trabajo a China o las paradas frecuentes, un lujo envidiable, en Manhattan. “Un día me levanté y le dije a mi mujer: ‘Me voy a vivir a Nueva York . Le prestaron una habitación en la casa de unos tíos y se reunió con los “ex pats locales. Uno de ellos,Diego Sáez-Gil, creador de apps como We Hostels, le contó una anécdota.“Había perdido su valija—cuenta Pierucci—y nos preguntamos cómo podía pasar algo así en 2013. Fue ahí que nació Bluesmart con la idea de crear valijas más inteligentes. Queríamos diseñarla valija de Steve Jobs. Se le sumaron otros tres inversores: Alejo Valenti, Martín Diz y Brian Chen. Validaron la idea en Indie GoGo y levantaron US$ 2 millones para crearlas primeras unidades. Rápidamente ganaron su reputación en el circuito de emprendedores de los Estados Unidos: fueron incubados por Y Combinator, la aceleradora más importante de Silicon Valley. De la mano de Marcos Galperín—inversor también en la compañía—pudieron traerlas valijas a Buenos Aires a fines de 2015. Habían, incluso, prometido inversiones por $100 millones en una oficina en el país.

Pero el sueño duró poco: el año pasado Donald Trump firmó una orden que borró con la posibilidad de hacer viable el negocio de las valijas inteligentes, por la prohibición a llevar baterías de litio que no pudiesen desprenderse de los gadgets como equipaje de mano. Rápidos de reflejos vendieron la compañía a TravelPro.De vuelta en Buenos Aires, Pierucci habló con Infotechnology  del auge y caída de la compañía.

¿Por qué pensás que, en su momento, el producto explotó en popularidad?

Era innovador. En retrospectiva, era obvio que el mercado demandaba algo así pero cuando salimos no había nada. Nos escribían los fabricantes de valijas para ver de dónde habíamos salido; esos contactos los cultivamos y después, cuando tuvimos que vender,resultaron fundamentales. La verdad es que tuvimos buen timing y la prensa levantó todo eso. En 48 horas logramos estar en 60 países. Si lo querés armar así, es imposible. Vendimos 10.000 valijas en muy poco tiempo. Ese crecimiento, que implicó radicarse en China para producirlas, fue muy violento.

Tardaron en llegar a la Argentina…

Sí, no estuvimos hasta mucho tiempo después. Los socios vivíamos en diferentes países y no era la prioridad estar en Buenos Aires cuando la empresa explotaba en los Estados Unidos. Años más tarde, con los cambios en el gobierno y la apertura en las importaciones, quisimos abrir un hub de innovación para desarrollar software en la Argentina. Prometimos inversiones por $100 millones y terminamos poniendo $150 millones.

Con la regulación de Trump se dinamitó el modelo de negocios. ¿Es alto el riesgo de ser monoproducto?

Siempre quisimos hacer más que un carry-on; queríamos armar toda una familia de productos inteligentes. Llegamos a tener nueve líneas de productos. Pero la regulación afectó al core de nuestro negocio que eran las valijas. Había diversificación pero con la regulación continuarse hizo inviable. Cuando nos enteramos, fue un lunes negro.

"Haría todo distinto. Quisimos abarcar el mundo muy rápido y eso nos jugó en contra.
Tomás Pierucci, fundador de Bluesmart.

¿La primera opción fue vender la compañía o trataron de pivotear a otros productos?

Estábamos muy golpeados. Nos parecía una decisión ilógica y atentaba 100 por ciento contra nosotros. Pensamos cambiar de producto, hacer una empresa de valijas no inteligentes. Pero no era la razón por la que los inversores habían puesto plata. El equipo tampoco quería ir para ese lado. La otra posibilidad era declararse en quiebra y venderla empresa. La regulación salió en diciembre y vendimos en mayo.

¿Por qué decidió comprarlos TravelPro, habiendo perdido su diferencial?

Los contactos del principio fueron importantes. Tuvimos muchas reuniones en esa semana y barajamos tres ofertas. El board eligió a la mejor que es TravelPro, este fabricante de valijas americano, que vio en nosotros la posibilidad de hacerse de las patentes, de la marca y del código. Se llevaron todo el know-how.

¿Fue difícil decirle adiós a este emprendimiento tan especial? ¿Qué aprendiste?

Me quería morir. Pero es parte del juego de ser emprendedor. No tenés que dejar que el éxito se te vaya a la cabeza y el fracaso al corazón. Hay factores que, a veces, son ajenos a vos y después de analizarlo seis meses no había otra salida. Tuvimos que salir a darla cara para irnos por la puerta grande. Pero, si me preguntás, haría todo distinto. Quisimos abarcar el mundo muy rápido y eso nos jugó en contra. Hoy trataría de ser sólido primero en un mercado antes de expandirme. Haría todo más despacito sin necesidad de tanto capital. Tener oficinas en cinco países fue un disparate. Tuve un montón de errores de management gigantes. Pero la razón por la que no pudimos avanzar tuvo que ver con problemas regulatorios.

¿Vas a seguir emprendiendo?

La experiencia de fracasar es necesaria. Hay gente que nunca pasó por eso, como Galperín. Se aprende mucho del fracaso. Volvería a emprender, claro, porque no hay otro camino para mí. Más allá del dolor de cabeza de crear una compañía,ser emprendedor es lo único que sé hacer.