Los desafíos frente al cambio siempre existieron. Y la actitud frente al cambio es lo que nos hace distintos. Los gerentes de sistemas somos los primeros que le tenemos miedo al cambio, por eso es importante entenderlo para poder avanzar. El gerente de sistemas debería ser un abanderado del cambio en una organización, pero no siempre es así”, dice Pablo Perl, que se recibió de computador científico en la Facultad de Ciencias Exactas de la Universidad de Buenos Aires en 1971. “Hice el ingreso cuando todavía estaba en quinto año y empecé a cursar de noche. Me venía en tren desde el colegio en San Fernando, me bajaba y me iba caminando hasta el centro, porque todavía se cursaba allí”, dice.

Si bien su intención era estudiar matemática, una materia donde se veían nociones de programación lo cautivó de tal forma que terminó en computación. Mientras estudiaba tuvo su primera experiencia laboral: comenzó a trabajar en el Instituto de Cálculo, que había sido creado por Manuel Sadosky. El actual coordinador del Grupo CIOs (del cual es uno de los fundadores) fue el más votado por sus pares en esta segunda edición del Premio CIO a la Trayectoria.Hoy se desempeña como asesor en TI del Directorio del Banco Nación y cada vez que puede se toma un avión para ir a San Pablo, donde viven su hija y sus dos nietas. Aficionado a la fotografía (su padre tenía un negocio en el rubro) y fanático de los viajes, este año concretó una experiencia movilizadora: viajó junto a sus dos hermanos para visitar los pueblos de Hungría (uno de ellos hoy parte de Rumania) donde nacieron sus padres.

Primera escuela

En el último año de la carrera, se enteró que en Ford buscaban gente. Así empezó su trayectoria en la automotriz, a la que ingresó como analista en 1972 y donde pasaría más de 15 años. “Fue una escuela excelente. Yo no sabía nada de producción de autos. Pero uno salía de Exactas con la cabeza como arada, con la capacidad de razonamiento muy desarrollada y así cualquier semilla después germinaba”, grafica. En Ford se encontró con un centro de cómputos con equipamiento que en su mayoría era de Burroughs y sistemas traídos de Estados Unidos, salvo en algunas áreas como la comercial, donde se usaban desarrollos locales sobre Cobol.

“El centro de cómputos era como un misterio en aquella época. Nadie ajeno al área podía entrar, con lo cual los usuarios venían por la mañana a pedir las cosas que necesitaban para trabajar. Era todo centralizado. Traían transacciones para ser grabadas, procesadas y venían a buscar todo a la mañana siguiente”, recuerda. A los dos años asumió como supervisor y luego sería nombrado gerente de Desarrollo.

A mediados de los ’80 participó del análisis del impacto que tendría en las diferentes áreas el ‘joint venture’ entre Ford y Volkswagen, que a nivel local daría lugar a Autolatina. “Fue una experiencia muy interesante, pero cuando se terminó de definir cómo se iban a juntar, a mí no me gustó mucho cómo quedó la estructura nueva y decidí irme, ya era hora de hacer un cambio”, explica. De los autos en una multinacional pasó a los alimentos en una empresa local, cuando a mediados de 1987 asumió como gerente de Sistemas de Bagley.

“Era una compañía con más de 100 años, a la que le iba muy bien. Había dos equipos grandes de desarrollo y operaciones y era un negocio muy distinto, con centros de distribución y facturación en el interior, con lo que al principio había que traer la información a Buenos Aires cuando no había comunicaciones. Teníamos un mainframe de Unisys y desarrollos internos. Entonces empecé a ver que había productos enlatados, y cuando intenté convencer al directorio de que era interesante ver esos productos no querían saber nada, les parecía una locura. Lo mismo pasó cuando aparecieron las PCs: me llamó un director para preguntarme qué eran esos equipos nuevos.

Le tuve que explicar lo que era una PC y que no era nada malo. Hasta ese nivel de cambio hubo que romper en una empresa líder en la Argentina”, recuerda. Con la nueva década comenzaron a salir del mainframe para pasar a plataforma Unix. Aún se desarrollaba internamente, aunque todo cambiaría a partir de 1995, cuando Bagley fue comprada por Danone. “Tenían una visión distinta y entonces salimos a la búsqueda de un paquete, de un ERP.

En 1996 lo empezamos a implementar para Bagley y otras empresas adquiridas. En 1997 empezamos a convertirnos en un centro de servicios compartidos y yo pasé de estar a cargo de una gerencia de sistemas sólo para Bagley, a ser un centro de servicios compartidos para todas las empresas que habían adquirido. Pasé de tener unas 80 personas a tener menos de 20 cuando implementé los paquetes, porque dejé de tener desarrollo propio y también hice un outsourcing de la gente de Operaciones. La mayoría pasó a trabajar en los proveedores”, explica.

A comienzos de 1999 comenzaba la paranoia del Y2K y Perl se consideraba afortunado ya que había finalizado la implementación de la mayoría de los paquetes de software previstos en Danone. “Sólo tenía que revisar lo comercial, que había sido desarrollado por nosotros, pero que estaba muy controlado”, dice.

Por entonces, recuerda que uno de los directores “me llamó y me dijo que si bien habíamos tenido varias reuniones con respecto a lo que podía pasar en el año 2000, él seguía preocupado. Y me dijo: ‘Estuve con alguien de Coca-Cola que me dijo que estaban haciendo inversiones de millones de dólares y no entiendo por qué nosotros no lo estamos haciendo también’. Le expliqué que ya teníamos implementados los paquetes y que no veía mayores riesgos. De todas maneras, el 1 de enero convoqué a toda mi gente para las dos de la mañana, empezamos a chequear los sistemas, las plantas, las centrales telefónicas… Para las cinco de la mañana habíamos levantado todos los sistemas y todo funcionaba. El único director que estaba ahí a las 5 de la mañana para ver que todo funcionara era este director que estaba tan preocupado, quien bromeando me dijo ‘ustedes siempre exagerando con los problemas’. El Y2K generó un hecho casi sin precedentes en el ámbito local de sistemas: un esfuerzo de colaboración. “Estaban todos muy asustados con este tema. Entonces, yo iba a los supermercados y veía qué estaban haciendo, porque se pensaba que si un cliente no tenía sus sistemas actualizados podía generarle problemas a los sistemas de uno. Con los proveedores de IT lo mismo, uno les preguntaba qué estaban haciendo, cómo se estaban preparando. Esa tarea era bastante engorrosa. Entonces, con un colega que trabajaba en Quilmes, Silvio Szostak, decidimos armar un grupo de consumo masivo, con el Y2K como objetivo. En una misma mesa nos sentamos empresas como Unilever, Refinerías de Maíz, Molinos, Danone, Arcor, Gillette y Coca-Cola, que después se fue”, recuerda.

Prepararon un cuestionario en conjunto para los clientes y otro para los proveedores, de manera que el que tenía relación más cercana con alguno de ellos le enviaba el formulario para saber cómo se estaba preparando para el año 2000, para luego compartirlo entre todos. “Fue una experiencia muy interesante. Cuando empezó el año 2000 nos fuimos a comer todos juntos y dijimos ‘sigamos con esto que está bueno’. Pero terminado el motivo que nos aglutinaba se deshizo el grupo y cada uno siguió relacionado con quien quería.”

Unidos por la crisis

Pero el germen ya estaba plantado y la salida de la crisis a principios de 2002 enfrentaba a las empresas con un escenario de contratos todavía dolarizados.Entonces dijimos “juntémosnos, porque a todos nos está pasando lo mismo”, recuerda. La convocatoria se amplió y de la primera reunión (en Metrogas) participaron una veintena de CIOs.

“Cada uno empezó a contar qué era lo que le estaba pasando, cuáles eran sus proveedores. Y empezamos a hacer un poco de catarsis, a enterarnos que a uno le seguían cobrando todo en dólares mientras que a otro le estaban cobrando la mitad en pesos y la mitad en dólares”, dice. Aunque aclara: “Es justo decirlo, los proveedores tampoco sabían muy bien qué hacer, tenían que discutirlo con sus casas matrices. Esto sirvió para empezar a compartir, a tirar ideas y para pasar ese momento que no fue fácil”. El mercado se fue recuperando pero esta vez no se desarmó la iniciativa, sino que primó la idea de que valía la pena tratar de conservar ese espacio para compartir experiencias.

“Una vez, Eduardo Chiacchiarini, de Loma Negra, comentó algo que parecía casi ridículo para ese momento y era que estaba migrando SAP… ¡a Linux! Nos parecía un riesgo y él vino y contó cómo había sido el proyecto, qué esperaban, qué cosas se habían cumplido y cuáles no. Así empezamos a compartir experiencias, se armó una lista por correo electrónico y meses más tarde decidimos armar un grupo, cuando vimos que otras organizaciones de las que participábamos algunos de nosotros no respondían a lo que estábamos necesitando”, explica.

El paso siguiente fue establecer los objetivos, que fueron escritos en una suerte de código de convivencia: compartir información, que fuera una red de pares, no tener personería jurídica (por costos y burocracia), tener confianza y ética de relación, limitar la participación a CIOs o máximos responsables de sistemas, que participase uno solo por empresa (luego hubo excepciones y se aceptó a quienes ya formaban parte del grupo y asumieron como número dos en otra organización). En tanto, Perl resultó elegido coordinador, cargo que desempeña hasta el día de hoy, cuando el grupo ya lleva 10 años de vida y reúne a 270 CIOs.

“A veces se ayudan en cosas que te sorprenden: alguien tiene un equipo que no puede cambiar, no tiene quién se lo arregle y aparece otro y le dice ‘vení a buscarlo que yo tengo uno que no uso’. Y tal vez ni se conocen las caras. También se ha generado mucho sentido de pertenencia, hay que ver lo que son las cartas de despedida cuando alguien se va del grupo”, asegura. Si bien las reuniones originalmente se realizaban todos los meses, de marzo a octubre, actualmente son bimestrales. Noviembre es el mes del evento anual, el SimpoCIO, de dos días. “Me lleva tiempo armar las reuniones, sobre todo el SimpoCIO, también las entrevistas (Perl se reúne con cada nuevo aspirante a ingresar al grupo). Pero mi función es mantenerlo vivo, al grupo lo hace la gente”, dice.

Mensajero

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Historia reciente

En 2003, Perl dejó Bagley, donde estuvo casi el mismo tiempo que en Ford: 15 años y medio. De allí paso a ser gerente de Sistemas de Close Up, firma que provee información de mercado al sector farmacéutico, donde luego sería responsable de Operaciones y Logística, con Sistemas también a cargo.

A principios de 2006, le ofrecieron ser asesor en IT en el Banco Provincia de Buenos Aires (Bapro). “Lo primero que les dije fue ‘vamos mal porque no sé nada de bancos’. Pero me convencieron y empecé a trabajar en el Bapro, que tras una experiencia de tercerización había vuelto a gestionar internamente los sistemas. Hicimos un plan y nos pusimos a trabajar. Fue una experiencia novedosa y enriquecedora; me permitió aprender sobre el negocio bancario y aportar algo en el sector público. Básicamente, de mi lado fue lograr que el banco gastase mejor su plata y en función de objetivos y una estrategia”, sostiene.

Martín Lousteau, quien había sido presidente del Bapro, asumió como ministro de Economía y al equipo del que formaba parte Perl le ofrecieron sumarse a un proyecto en el Ministerio. “Armamos el equipo y empezamos a trabajar en la revisión de los procesos y en la parte de tecnología, con un relevamiento para ver qué se podía proponer para mejorar. Pero la experiencia fue breve”, recuerda.

Por entonces recibió el llamado de un ex Bapro que había llegado al Banco Nación como director y necesitaba un asesor para el Comité de Sistemas. “Me llamó porque me conocía por lo que yo había hecho en el Bapro. Entonces crucé la Plaza de Mayo y llegué al lugar donde estoy desde hace más de cuatro años como asesor en tecnología del Directorio”. Con los años, surgió la necesidad de hacer algo “que tuviera que ver menos con la tecnología y más con la comunidad tecnológica y la sociedad”. Ese deseo lo canaliza a través de su participación en la Fundación Clementina, adonde llegó convocado por el ex titular de la CESSI, Carlos Pallotti, para impulsar políticas públicas en tecnologías de la información.

“Es un grupo de gente plural, en el que cada uno aporta algo desde su lugar”, asegura. El trabajo en equipo y la colaboración parecen haber sido un faro permanente en su trayectoria. “El trabajo conjunto ayuda a desarrollar y mejorar a las personas, tanto personal como profesionalmente. Habría cometido muchos más errores si no me hubiera rodeado de gente capaz que pudo expresarse en un clima de respeto mutuo”, dice. Como CIO, cree que es importante no conformarse con sólo hacer lo necesario y que lo instalado funcione, sino que “hay que pensar más y más en proyectos que aporten valor, que nos desafíen, hacer otras cosas que requieran menos comprar y más pensar.”